离职面谈肯定要做。
作为人力资源管理事后控制的一项基本职能，无论是对用人单位来说还是对离职员工以及在职员工来说，其重要性都是毋庸置疑的。
1.离职面谈不仅能使双方（用人单位与离职者）提及争端，发现更深层次的问题，而且能够帮助分析争端，给用人单位改进的机会。用人单位可通过内部政策和管理制度上的改进，调动积极因素以留住现有员工。
2.离职面谈能使公司集中精力研究人才流动市场趋势、技术发展趋势以及竞争对手优势，从而制定相应的人力资源战略。
3.离职面谈是验证留人措施有效与否的途径，通过寻求员工离职的真正原因，可以完善用人单位的留人机制。
4.离职面谈是企业人力资源管理的继续，它体现了企业人性化的一面，能为企业赢得更高的职业声誉。
5.离职面谈给予了离职员工一次机会，以确定自己是否作了一个仓促的决定。
6.离职面谈既是对离职员工既往职业生涯的总结、评价，也是对其顺利适应新生活进行的必要的职业指导。
7.离职面谈既是对离职员工的抚慰或挽留，也是对在职员工的心里安慰，毕竟谁也不愿意员工的离职给在职员工带来心里波动。
那么，如何才能做好离职面谈呢？
一、遵循面谈原则
1.实效性原则。这是面谈的首要原则。面谈的目的主要是了解员工为什么要离职，企业在哪些方面存在不足，然后针对这些原因改进，防止流失更多的员工。所以面谈不应该草草结束，沦为形式化、表面文章。为收到实效，必须重视本文下面将谈到的每一个面谈环节。
2.真诚性原则。让员工感受到你的真诚，感受到公司对他的尊重与关怀。如果员工觉得你只是在应付，例行公事；如果员工认为你在揭其疮疤、挑其刺，你都不会得到积极的、有价值的回馈。也不要让员工觉得你要他为公司贴金，否则面谈将变成对双方都无益的礼节性交谈。
3.开放性原则。面谈应以开放问题为主，设计的面谈问题要留有较宽的思考空间，面谈时也不要只是按事先列出的问题逐项惯例式地发问，让员工依照个人经验问答而不加过多限制。
4.畅所欲言原则。提供足够时间供员工畅所欲言，主持者适时保持沉默，让离职员工有时间思考；积极倾听，若有不清楚的地方，要仔细询问。地点应设在有隐私性、保证谈话不被打断、易于沟通的地方，这样才能让员工无拘无束地谈论。
二、选择面谈时机
员工在离职前，一般会设定预告离职时间（可能为15天或一个月不等），此间面谈时机有三个时段：一是提出离职时刻，二是正式离职当天，三是离职后三个月左右。面谈的时机选择决定于你的目的。
如果你的目的是为了留住这个雇员的话，那么谈话进行的越快，你的成功的机会也越高，面谈应在提出离职时刻进行。在谈话前，你应尽可能寻找到雇员离职的蛛丝马迹，这种信息一收集到，谈话就该立刻进行，将其离意消灭在萌芽状态。
如果你的目的只是为了收集详细具体的信息，那么最好将离职面谈安排在这个雇员工作的最后阶段即正式离职当天。在这个时候进行谈话，离职的员工将不会担心别人的反应如何，会很自然地流露出对企业的长期隐藏着的评价和观点，尤其是一些在职期间由于顾虑难以说出的问题。
如果目的是为了获取客观、公正、不带偏见的信息，并通过这些信息预防在职员工的离职，那么面谈最好在他离职后的三个月左右进行。在新岗位上工作三个月左右以后，这个雇员将会从更客观、更现实的角度用更清醒的头脑去思考离职问题了。
三、确定面谈主持者
原则上讲，公司可以授权任何人去主持离职谈话，前提条件是这个人必须是离职员工能够公开、坦诚对待的人，是员工认为可以公正不偏的客观的人。
直接主管不宜出面，试想，一个满腹牢骚的离职员工和一个自身有解决不了问题或本身就有问题的主管交谈，离职者又如何能知无不言？统计表明，大多数离职员工能和组织中的较高级别的人开诚布公地交谈并详细地说出离职的真正原因。最好是人力资源部门或高层管理者出面，特别是对于中小企业来说，高层人物直接代表企业与之交谈，正好适应了他们发泄的需要，而对于企业来说是做了免费的管理咨询。
如果没有比直接主管更高级的别的人了，你可以找一个外部代表或咨询者，他必须是一个能辨是非的客观人士。
另外，也可以和另一个公司安排相互协定。这样，你可以为他们主持离职谈话，他们也可以为你主持这种谈话。
四、实施面谈
面谈地点应该选择轻松、明亮的空间。如果主持者拥有一个私人工作间，在这种地方没有第三者的干扰，雇员觉得轻松、自然，也就没有太大压力与过多的顾虑，那么就能在谈话中获得有价值的信息。
面谈时间以20分钟至40分钟之间较为妥当。时间过短得到的信息不会全面，时间过长雇员会觉生厌烦情绪。
准备好离职者的个人基本情况和档案、离职申请书、以往绩效考核记录等，以便正确掌握离职原因，也可让离职者感受到面谈者对于当事人离职的重视程度而非敷衍了事。
面谈中的技巧：
面谈时，营造一种轻松自然的气氛，使离职者在心理上对于管理者的防御心理与行为会趋于放松，再加上离职者与企业的关联减少，在主持者的善意鼓励下会很自然地发表对企业管理的看法──以第三者的立场针对他在工作中感到不满或令他失望的现象发表评论。
交流的主题应尽量与离职员工利益直接相关，体现出企业对他的尊重与关怀，可以按照其心理适应状况逐步展开交流，如该员工在企业中的工作感受、对企业不满的方面及原因、导致离职的主要原因是什么、发展的打算及企业能否提供帮助、企业在哪些方面值得努力等问题。
交流过程中，管理者要注意：多听，做他的倾听者；少说，及时作良性或补救性沟通，必要时给予指导、帮助。了解员工即将上任的新公司职务，看看到底是什么因素吸引他，企业在同意方面为什么会让他失望，同时最好能听听他对企业的建议，留下他的电话以便与他保持联系，多一个朋友在比你优秀的企业里总是一件好事。
要确保主持者有问题可问，并通过问题了解员工离职的原因，在附录1中我们设计了一个面谈问题清单以供选用。
有时为了进一步核实面谈记录结果，在谈话结束后还可以让员工填一份离职原因调查表，有些面谈（比如离职一段时期以后进行的面谈）不能通过面对面进行，那只有通过填表的形式完成。附录2是根据常见离职原因而设计的调查表格。
五、分析、运用面谈结果
检验离职谈话的效度。从离职谈话中得到的信息不一定就是员工离职动机的真实表达。因此，你应该将该信息与其他信息对照以证明其效力。可以把员工在面谈中所说的与其直接主管的说法进行对比，也可以用其个人基本资料、培训记录及考核记录进行求证，比如，根据考核的记录你注意到该员工没有某项技能，那么他离职的根本原因就是缺乏培训，而不是他所说的薪水偏低。还可以同其他在职员工谈话来验证，比如，面谈中的离职原因是工作条件，那你有必要和仍在该岗位上工作的员工交谈以核实真伪。
汇总离职面谈信息。人力资源部门应将所有在离职谈话中获取的信息在每季度、半年或一年的基础上列成一个离职原因分析统计表。通过汇总，使企业能全面了解整体的人事变动情况及其原因以便采取相应对策。
采取相应措施。进行离职面谈的目的是为了探究员工离职的真实原因，而最终的目的还是为了减少非期望性人事变动和降低员工离职成本。因此有必要针对所获得的离职信息进行公司政策、管理制度等方面的改进和提高。
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