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用人部门既然提出了要求以及有合理的理由,以及在大领导的支持下,作为执行层的我们只能照做,这种情况属于辞退员工,在一个员工的合同期内,怎样做到合理的辞退员工,让员工不产生抵触情绪或者让公司陷入法律风险中,个人觉得小李可以从以下几点出发:
1. 了解员工的近期工作情况,对用人部门提出的员工在工作中不符合公司岗位要求的表现做到收集一些证据,防止后面和员工提出时,员工不承认。
2. 做好该员工的清晰的工作评估记录。清晰的工作评估记录在辞退员工的过程中起着十分重要和必要的作用。因为员工对于自己被辞退是否心服口服的关键因素就是他的工作评估记录。
3. 从多角度分析辞退该员工需要承担的具体风险,从而一步步排除:例如
安全风险
员工被辞退时,心理上总会发生或大或小的变化,公司的人力资源管理者一定要充分重视被辞员工的心理变化,如果处理不当,很可能会造成很大的矛盾冲突,有时甚至会危及个人以及公司的安危。所以,人力资源的从业人士在解决员工辞退问题时一定要妥善地考虑到部门的、自身的、公司领导的以及公司的运营安全。
心理风险
心理风险主要是指被辞员工是否会给公司其他员工带来负面影响。如果处理不好被辞员工的心理问题,让被辞员工带着怨恨离开公司,很可能会给公司的安全带来隐患。因为一定的心理风险就会带来相当的谣言、恐惧,还很有可能带来一定的暴力冲突,所以对被辞员工的心理辅导工作是必不可少的。
劳动争议风险
劳动争议是不可避免的,因为员工只要去仲裁部门上诉,仲裁部门只要确认他是你公司的员工就会接受申诉。在劳动争议过程中,积极咨询相关的人力资源专家和劳动仲裁部门的官员是一个非常重要的问题,否则,员工在被辞之后很容易发生一连串不该发生的事件。据统计,2002年的劳动争议案已经超过20万件,仅北京就有1万多件,所以在进行遣散成本核算时,人力资源部经理一定要力争做到合法、合情和合理。
经济补偿风险
在评估完以上风险之后以及找到应对方法的时候,开始具体操作辞退该员工的进程:
1.暗示其辞职
所谓的“暗示”辞职不是指人力资源部经理或部门经理通过举出员工工作中犯过的错误,对将要被辞的员工进行猛烈的抨击的方式来“暗示”其承认错误,主动辞职。这种方式不是“暗示”辞职的正确方式,“暗示”辞职是指如果相同的错误一位员工连犯了两次,而且在其犯第一次错误时你对他和气地指出并且制定了考核标准,如果再犯,那么他自己也会觉得很不好意思,自己就会主动辞职了。
实际上,经常也会有这样的情况:有的员工虽然屡次被暗示,但是依然不辞职。这是一种很正常的现象,因为他可能一直没有找到一份新工作,而跳槽对他来说意味着很大的风险性。这时,作为人力资源部经理就要设法与该员工做好沟通了。
2.该员工不适合我们的这个岗位,不代表不适合其他公司的岗位,小李可以通过人脉关系帮该员工寻找到合适的下家,让别人“挖走”他(她),体面解雇员工的第三种方法就是设法让别人“挖走”该员工。这样,可以让该员工意识到自己的机会来临,减少员工被辞退时的痛苦。
以上方法都不行的话,那就
1.准备与通知期
按照规定,辞退员工时要提前一个月地通知他。
2.与被辞退员工换位
与被辞退员工的换位就是要深切地关注被辞退员工的心理需求。
在辞退员工时,人力资源的管理人士要考虑到员工可能面临的各种情况。比如,有的员工一旦被辞退,整个家庭就会没有经济收入,因此一定要充分了解员工的家庭和经济的背景。对于一些员工的不良行为,人力资源的管理人士要设法充分运用换位思考,认真地了解事情背后可能隐藏的不得已的原因,即使做出了辞退决定,也要站在员工的立场来尽量地帮助他解决一些困难。3.着重做好员工离职面谈,用事实告诉该员工不得不理智的原因。尽量以情打动人,并在员工同意和平处理的前提下,做好离职记录工作,这样做到即使员工以后想告公司也有证据可查。