骨干员工的非正常薪酬调整的案例处理

作者刘晓 2013-01-09 12:13 2619

刘晓 ( 班级:1 班学号:111001273号 )

A公司人力资源部吴经理最近碰到一个棘手的事情：一名骨干员工小林提出要申请年度调薪，并希望上调30%，调高3000元。吴经理心里清楚，这么大的调薪幅度公司很难满足，但如果不答应，小林可能会辞职，因为其申请语气坚定，很明显是有备而来。而老板又交待说小林正在负责一个很重要的项目，是绝对不能放走的。面对这两难困境，吴经理犹豫了……

那么，请问：如果你是吴经理，你会怎么来处理？

首先进行沟通。通过表象了解深层原因。
再次：分析薪酬水平。了解市场同等薪资水平、岗位价值评价和薪酬等级空间度，公司的支付能力以及薪酬结构的冲击度。
   再次：根据情况提炼处理思路。
   如小林的工作能力、个人素质和公司要求有差距、与公司文化不匹配。先稳住人，再组成项目组，分散项目集中于一人的被动态势。同时抓紧内部选聘或外部招聘，做好工作的替补和替代。削弱其要挟公司的力度。根据他的表现决定下一步的去留。合适就留用，不合适就果断处理。
        如确因工资偏低。工作能力和素质较好，但薪资低于市场水平，这时属公司用人的关注度不足，没能及时跟进骨干人才的思想动态，致使员工积蓄已久主动提出。这时人才流失的风险是相当大的。一定及时疏通心中积怨，同时根据公司情况及时调整薪资。但调整的方式是关键：
   一、固定部分可按照薪酬制度的原则，调整10%左右，其余部分作为项目绩效。附加上对工作完成质量和效率的要求。并签署协议和约定。
   二、晋升加调薪激励：工作职责增加，给予带项目团队的职务。这样固定部分按照薪酬制度中的对应岗位级别调整，同时公司可以按照项目奖励的形式，月度分段，完成后集中进行奖励。奖励金额可等于或高于他的要求，幅度根据公司实际能力，将个人奖励和团队奖励结合。但一定要有对项目完成的进度标准和质量要求，并明确实施过程考核，目的是调动他的个人发展和提升的自己的欲望，调动深层潜力，吸引他能留下来。在带团队的过程中已经分解了技术集中于一人的问题。
   三、改变薪酬模式：本次先以固薪+项目奖励方式，项目完成后，根据这个重点项目完成情况，作为公司重要骨干，纳入年薪制薪资。可签订协议或约定。前提同上。

   以上思路要和老板充分沟通，晓以利弊，争取支持和认同。
   如果是公司薪酬制度跟不上实际变化，完善修订薪酬制度，使其更加有弹性和竞争力。

   此事处理的点：充分沟通，调薪的激励性、预防其他员工效仿、公司承受能力。

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