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首先不要凭感觉，急于下定论和给答复，调薪是很敏感而又严肃认真的事情。与小林进行良好沟通，多听听其真实的调薪理由和动机，对照公司的薪酬制度、调薪规定，详细分析评估其业绩和能力，同时结合外部薪酬水平及员工的外部竞争力分析、侧面了解其离职趋向等，来综合判断员工的调薪申请是否合理，再根据具体实际情况和问题来区别对待。
如果是不合理的漫天要价（其根本就不值这个价），只是以负责重要项目为要挟的，但公司暂时又不能失去他，这时可发临时性的项目奖金先稳住他，同时赶紧外招或内部培养替代人选。一旦有后备人选补上来就有底了。
如果确实合理，其有这个能力，而且外部薪酬水平也差不多是这个价，只是公司的薪酬制度很难达到，也无法平衡其它员工的薪资水平。建议可以采用以下几种方式来操作：
1、即时调薪，但为绩效调薪，即上调的3000元都是绩效考核工资，是有条件的调薪。
2、改变其薪酬模式，改为目标年薪制，把3000元的调薪和其原有10000元薪资全部转化为目标年薪，与项目进展和成果挂钩，按年度绩效考核来拿年薪。 3、分段式有条件的逐步调薪，如第一个月可先上调1000元，项目进展或取得怎样的成果时再往上调多少等，以有条件的远期承诺来实施调薪。
4、晋升+调薪，把其晋升至更高层级的岗位，以提供更高层级的岗位薪资水平来实现调薪，同时也为员工提供了更高的职业发展平台，让骨干员工看到更好的发展前景。
5、全面薪酬概念来调薪，如增加个性化的福利政策（车补、低息房贷）、股票期权激励计划等来满足其调薪愿望。
当然，除了以上物质激励外，精神鼓励、企业文化宣导及未来职业发展规划也是少不了的，这样相互结合，可以适当降低员工对刚性调薪的需求。长远来看，企业一方面是要建立更为完善的薪酬和绩效管理体系，让员工清楚达到什么条件下可获得怎样的调薪和激励，同时要建立后备人才梯队培养计划，让每一个核心重要岗位都有接班人或替补人选，这样前后互应，才能变被动为主动，保持团队良性发展
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