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1.9如何处理核心员工“绑架”调薪？

A公司人力资源部吴经理最近碰到一个棘手的事情：一名骨干员工小林提出要申请年度调薪，并希望上调30%，调高3000元。吴经理心里清楚，这么大的调薪幅度公司很难满足，但如果不答应，小林可能会辞职，因为其申请语气坚定，很明显是有备而来。而老板又交待说小林正在负责一个很重要的项目，是绝对不能放走的。面对这两难困境，吴经理犹豫了……

那么，请问：如果你是吴经理，你会怎么来处理？

案例中的这种情况，我们实际中也有碰到过。骨干员工小林的调薪要求确实有点高，一般企业都很难给予满足，但不满足吧，小林很明显带有些要挟，若调薪不满意就很可能会走，而老板又交待现在不能放他走，所以需小心谨慎处理才行。

首先不要凭感觉，急于下定论和给答复，调薪是很敏感而又严肃认真的事情。与小林进行良好沟通，多听听其真实的调薪理由和动机，对照公司的薪酬制度、调薪规定，详细分析评估其业绩和能力，同时结合外部薪酬水平及员工的外部竞争力分析、侧面了解其离职趋向等，来综合判断员工的调薪申请是否合理，再根据具体实际情况和问题来区别对待。

如果是不合理的漫天要价（其根本就不值这个价），只是以负责重要项目为要挟的，但公司暂时又不能失去他，这时可发临时性的项目奖金先稳住他，同时赶紧外招或内部培养替代人选。一旦有后备人选补上来就有底了。

如果确实合理，其有这个能力，而且外部薪酬水平也差不多是这个价，只是公司的薪酬制度很难达到，也无法平衡其它员工的薪资水平。建议可以采用以下几种方式来操作：

1、即时调薪，但为绩效调薪，即上调的3000元都是绩效考核工资，是有条件的调薪。

2、改变其薪酬模式，改为目标年薪制，把3000元的调薪和其原有10000元薪资全部转化为目标年薪，与项目进展和成果挂钩，按年度绩效考核来拿年薪。
3、分段式有条件的逐步调薪，如第一个月可先上调1000元，项目进展或取得怎样的成果时再往上调多少等，以有条件的远期承诺来实施调薪。

4、晋升+调薪，把其晋升至更高层级的岗位，以提供更高层级的岗位薪资水平来实现调薪，同时也为员工提供了更高的职业发展平台，让骨干员工看到更好的发展前景。

5、全面薪酬概念来调薪，如增加个性化的福利政策（车补、低息房贷）、股票期权激励计划等来满足其调薪愿望。

当然，除了以上物质激励外，精神鼓励、企业文化宣导及未来职业发展规划也是少不了的，这样相互结合，可以适当降低员工对刚性调薪的需求。长远来看，企业一方面是要建立更为完善的薪酬和绩效管理体系，让员工清楚达到什么条件下可获得怎样的调薪和激励，同时要建立后备人才梯队培养计划，让每一个核心重要岗位都有接班人或替补人选，这样前后互应，才能变被动为主动，保持团队良性发展。

核心员工“绑架”调薪，我相信大部分企业、大部分HR都有过吴经理的经历，当遇到核心员工“绑架”调薪，个人认为作为HR或是公司管理人员应确认几点：

第一、该员工实际工资情况，是否在公司内部同级别处于偏低现象？如果答案是，那么调薪是合理的要求，至少调多少，这个得看对同等职位薪资范围的界定，工作毕竟是为了赚钱；

第二、确认公司内部薪酬结构是否与市场同行业、同职位接近；

第三、在人才市场同行业同职位工资情况，如果是偏低的，那么公司不给他作薪资调整，人才肯定会流失，总之薪资与个人能力、业绩、岗位所需技能等一定要匹配；

第四、确认该人员是否在处理为项目，而公司又没有其他后备人员，想以离职来获得加薪，如果答案是，那么这种人不留也罢。赶紧找一位人替代小林的工作吧，在替补人员未到位前，一定要稳住小林。

如果我是吴经理，我会与小林建立良好的沟通，了解要求调薪的真正原因、了解离职的动机、目前的工作项目，确认内部薪资结构范围是否合理等，都需要进行分析。小林要求上调30%的确是太高了点，而且老板也特别交待绝对不能放走，吴经理不管用什么方法，一定先稳住小林，稳住可以分步进行：

1）如果小林的工资在低于公司内部薪资结构范围的，可以按薪酬范围及调薪规定进行加薪；

2）确认公司内中薪酬结构工资是否低于市场同行业、同职位工资水平，如是建立吴经理先调整内部薪酬结构，然后再按公司调薪规定给小林调薪。

3）老板交待说小林正在负责一个很重要的项目，既然是重要项目跟进，建立以项目奖金形式给他发奖金，毕竟工资调后就不能随便降工资，而且给奖金对员工激励比较好。

4）既然小林正在跟进一个重要的项目，而小林也知道这个项目非他莫属，这个时候不要求加薪以后都就没有机会了，所以提出调薪30%的要求。对于此情况，吴经理应以最快的速度找到替补人员，有了后备人员小林就不会提出过分的要求，这个时候想走给放他走。

今天的打卡的话题，让我想起著名的历史人物——韩信，当初楚汉之争处于势均力敌之时，韩信手握重兵，征战在外，如帮刘邦则汉一统，帮项羽则楚问鼎，若自立为王，至少三分天下！结果韩信选择帮刘邦，并要求加封自己为“假齐王”，刘邦看到书信，气得七窍生烟，关键时候陈平提醒刘邦，并分析当前局势，于是，刘邦当机立断加封韩信为齐王。当汉室江山已定，最后韩信被吕后用计诛杀！历史告诉我们，拥兵自重都没有好下场哦！

言归正传，如果我是案例中的吴经理，其实，小林的结局已基本注定，我会从以下几个方面考虑问题：

一、知已知彼、百战不殆：

1、首先与小林的直接上司沟通，了解小林最近出勤、行为、言语是否有异常，是不是在外面找工作，或家族有新情况需要资金。以来判断是小林是与公司同床异梦，还是另有高就。

2、了解小林现有工资水平在本地区、本行业处于什么水平？是一般、中等、还是中等偏上，本年度是否有过调薪？调薪幅度多大？

3、与小林沟通，非正式的聊一聊，试试小林的真实想法，是对自己工资不满意？还是有新的打算？如果是有新的打算，那么提出该建议，只不过是希望公司拒绝，正好给他理由辞职！如果是对自己工资不满意，这个可以沟通，表示可以向公司建议，但是按公司的调薪标准30%的要求有点不现实，可以努力争取一个合适的比例，希望小林给个底线位置。

4、向老板汇报小林的真实想法，征询老板的意见与态度，是有条件的留？还是不顾一切的留？还是做好准备，从新招人？如果是前者，将建议说出来供老板参考，给予合适调薪比例！如果是第二项，那么直接满足小林的要求就行！如果是第三项，那么回绝小林，并着手安排相关替补人选。

5、再与小林沟通，表示已尽最大努力，为小林争取一个合适的比例或全部比例。如果公司同意加20%，那么先和小林沟通说公司同意加10%，试探小林反映，如小林表示强烈不满要辞职，再对小林说，再向公司领导反映，给争取一下，然后告诉小林，自己已经最大努力了，老板同意再加10%。希望小林静心做好本职工作，如果继续保持良好表现，明年再考虑调薪，先稳住，再起杀意！

二、和稀泥、掺砂子

不管公司是否如小林意愿调薪，还是放小林辞职，都需要时间来交接。常言道：没了张屠夫，还吃混毛猪？须知地球少了谁都照转，既然小林已在负责一个重要项目，那么建议公司采取以下措施：

1、召集项目阶段总结会，要求各参与人员，特别是项目负责人进行述职报告，及时掌握项目进度与动态。

2、成立项目领导小组，领导为组长，小林为副组长，负责日常工作，再选1-2个人员加入项目组，主要协助小林工作。（如果一对一选人，会引起小林的怀疑，加上领导和其他人员陪衬效果会好点），同时暗示替补人员要全面了解项目内容与要求，表示公司寄予厚望，希望其抓住机会。所谓二桃杀三士，授予权、诱以利，不怕不动心，就怕不要求进步！

3、定期召集项目组开会，汇报、了解小林的动态，以及替补人员的学习进度，然后给点奖励，不要吝啬，既要稳定人员，又要收买人心，温水煮青蛙，润物细无声，把该掌握的先掌握在手中。

三、深挖洞、广积粮

小林之所以这么彪悍，敢信口开河，持功讨赏，就是源于他身为公司核心骨工的不可替代性，要是一般人他敢？简直就是找抽！这说明公司人才储备不足，关键时候无人可用，蜀中无大将，廖化当先锋，这样结局可想而知！刘备失关羽，报仇心切，御驾亲征，结果挂在白帝城！所以，要保持团队稳定，必须兵多将广才行，需知凭唐僧一人是到不了西天滴！为此需采取以下措施：

1、对外招聘同类职位，拿来主义，可立即投入使用。

2、招聘在校大学生，调入储备人才，并投入基层培养。

3、从内部选合适人员，进行轮岗培训，保持核心人员有替补，边缘人员可互补，少人不少岗，缺岗不缺人。

四、杯酒释兵权

俗话说：林子大了，什么鸟都有，不管什么岗位，到了一定程度总会有挑战公司制度，或挑战老板权威的人，员工强则老板弱，老板强则员工弱！有时候你可以容忍一次、二次，那么三次、五次呢？怎么处理，有些不按规则出牌的人，千万不要让他们形成习惯性挑衅，那样就不好管了！对于这些人，只要合适的人员培育起来，如果大家相安无事，那么按游戏规则走，如果还是拎不清，或是拥兵自重，或持才傲物，那么，让他们该交权的交权，该交事的交事，通过给闲职、调整分工等方式，让他们该靠边的靠边，该退让的退让，当然，这些方式都要保持待遇不变，不能让人寒心！所以嘛，要用制度管人，通过管人来做事，一切都要可控！

宋太祖说过：卧榻之侧，岂容他人鼾睡！与老板争利无疑是虎口拔牙！对于员工来说，也需要认清形势，凡事留一手，须知孙悟空还有三根救命毫毛呢！既不能碌碌无为，让老板觉得可有可无，也不能江郎才尽，让老板卸磨杀驴！更不能拥兵自重，让老板欲杀之而后快！还是坚持走可持续发展道路吧！

最后做打油诗一首：劝君莫要学韩信，楚汉相争封齐王、权势在手遭主恨，未央伏诛悔当初！

第一步，自己先定下心来思考：

1）为什么小林突然提出加薪？加薪幅度30%是以什么为依据得来的（其语气坚定，明显有备而来，那么是否是小林目前已有了意向公司，且对方公司开具的薪资在这个水准）？

2）目前市场上同一地区同一行业该岗位薪资水准为何，与公司该岗位水准差异多大？既然公司的调薪幅度有限，是否可以通过其他福利措施来激励满足小林？

3）是否调薪不成小林确定离职？如果小林离职，目前公司是否储备相应人才接替？如果公司没有相应接替人员，那么目前市场上再招人同等岗位同等能力薪资与小林要求差异如何？

第二步，换位思考，做好几种调薪与福利分配方案（比如说先调薪一定比例，并且奖励骨干员工一定的培训机会、承诺年底分红等）与小林开诚布公地交谈，针对上述疑问点，各个击破！

第三步，如果小林离职意愿坚定，实在无法挽留，与老板分析情况，并着手做好人员接替工作，若有储备人选，则让部门尽快安排与小林交接；若公司无响应储备人员，则需着手做好补员准备。当然，我是希望只用到前面两个步骤就好，一个人在公司服务一定的时间对公司都是会有感情的，能挽留尽可能地挽留，更何况骨干员工，手头还有重要项目，人员流失对公司也是很大的损失，小的失人，大则失人心！离职补员这种举措不到万不得已还是不要施行的好！

回答：留住吧，要老板放血太多，不留住吧，又要担心公司营运受到影响，吴经理真是要吃夹心饼干了。
人事啊，这回做的又不是人事了。
如果我是吴经理，我就挖空心思，绞尽脑汁，使出浑身解数，帮小林调3000。实在调不到3000，调2950也行啊；实在调到2950，调2900也行啊；实在调不到2900，调2850也行啊......
一、WHAT--什么是核心员工
1、核心员工是指高价值员工中拥有构成企业核心竞争力源泉的关键技能、在重要岗位上任职、
掌握核心业务、控制关键资源、为企业经营和成长作出突出贡献的那部分群体，他们是关键岗位上的关键人，是飞机中的战斗机。
2、企业核心员工的基本特征：
　　第一、拥有构成企业核心竞争力源泉的关键技能。　　第二、在重要岗位上担任职务。
　　第三、为企业做出了突出贡献。　　第四、可替代性差。
3、年度调薪
年度调薪通常的目的是根据过去一年员工的工作表现，以员工的贡献度采取绩效调薪，以激励员工来年更好的表现。
4、特别调薪
特别调薪：是为了使员工的薪资水平达到外部公平、内部公平及个别公平，可细分为：
（1）.为达到业界薪资水平所做的调整。（外部公平）（2）.为了留住某一重要员工所做的调整。（外部公平）
（3）.为符合同工同酬或最低工资标准所做的调整。（内部／外部公平）（4）.有时为修正薪资低于薪资等幅下限时所做的调整。（个别公平）
小林的情况可适用于第二种情形，不必拘限于已有的年度调薪限额。
二、HOWMANY--调多少才合适？
1、公司的内部条件
第一、2013年财务支付能力。第二、员工的流动率。

第三、公司的薪资政策：领先型？跟随型？滞后型？混合型？第四、公司的分红入股及奖金制度。
2、外部条件
第一、同行竞争者的薪资水平，做薪资调查。第二、市场目前及未来的供需状况。
第三、当地物价水平。
3、小林个人本身
第一、个人能力第二、工作绩效第三、个人贡献率第四、现在所实际所得报酬水平
第五、加3000后，小林值不值这个价？与市场价的差距有多少？
4、换位思考
分析打听小林准备去的公司，什么样的岗位，什么的薪酬？吸引力在哪里？如果别的公司能
加到3000，其他福利更好，我们公司为什么不可以加？
三、WHY--改变思路
1、建立以工作绩效为基础的薪资政策。
2、留住优秀的员工,淘汰不合适员工.
3、失。一旦核心员工离职，将会对企业造成多少损失？空缺的工作岗位要多久才能找到合适的
人？找到合适的替补，其招聘成本和培训费用是多少？
4、80/20法则。企业80%的业绩由20&的员工创造。宜将80%的调薪预算留给20%的核心员工。
4、如果企业单纯的控制调薪预算，节约营运成本，相信只会使企业的核心人才更快流失，企业
上此衰败得更快。
5、得。留住小林，一年所创造的价值与新招一人相比，只会多36K吗？
四、HOW--如何留住核心员工
1、职业生涯规划尽可能地确保核心员工的深层志趣与自己的工作相契合，为他们量身设计职业生涯规划。
2、个性化工作不以工作为中心，把工作设计到满足公司和员工双方面的要求。
3、感情留人物以类聚，人以群分，在核心员工中发展社会关系网络。
4、弹性工作制有些核心员工往往有与众不同、而又无法改变的生活习性和嗜好，可以实行弹性制工作
5、与老板沟通

说服老板接受调薪3000元。如果老板同意调3000，皆大欢喜。如果老板不同意调3000，与老板协调出一个老板可以接受的额度。
6、与小林沟通
说服小林接受老板提出的额度。满足小林除金钱之外的要求。打感情牌，用小林的同事、直接上司帮忙留人和游说。

如果我是吴经理，我会这样来处理：

一、先分析下局面。

1、不给小林加工资可能带来的后果。小林提出30%的加薪确实幅度过大，如果答应了，公司的其他骨干员工可能会跟风的，导致都来“绑架”公司的局面；如果不加，公司将可能与小林解除劳动合同，而且小林负责的重要项目可能还会出现其他意外。

2、公司内部有否顶替小林的人才。既然老板将此事先交吴经理来处理，肯定在老板心目中，公司内部暂时还无法找到顶替小林的人才，即使有人选，其能力也无法与小林相比。

3、如果从外部招聘这样的人才。这显然是远水解不了近渴的，而且花的时候相对比较长，况且一旦被小林知道HR部门在外部招聘类似人才，可能还会导致工作懈怠、甚至动员其他员工离职等更为严重的后果。

4、老板内心的意思。绝对不能放走小林，因为他负责一个很重要的项目，而且是骨干员工，否则公司的损失就太大了；但这样“绑架”老板的调薪申请，老板绝对是十分生气的，是任何时候都不能容忍的。

二、建议如下处理。

1、将局面分析给老板听。将以上自己的分析和想法简要的与老板交流下，然后顺着以下的处理办法一步步说出来，征得老板的同意，然后才能实施。

2、同意小林的加薪申请，使项目顺利完成。请老板尽快同意和签字，以便HR部门迅速执行和做出加薪处理，并将信息转告小林，说老板十分重视小林，对小林的能力很看重，十分痛快的答应了他的加薪申请并迅速的签了字，希望他努力工作，不能让正在负责的重要项目出什么差错，不辜负老板的厚爱，我想小林应该会感谢老板的“惠爱”而努力工作的，而且他一定不会去向老板核实：老板对自己加薪申请到底是怎么想的？

3、建议让项目第二第三负责人分别见老板。将项目第二、第三负责人以汇报工作的名义分别到老板处，老板经过了解项目进展情况等，顺势各自要求要努力工作，以后公司还有许多项目要发展，希望他们尽快成长，如果能够成为重要项目的负责人，相信在职位和薪资上都会有所体现的，老板会亲自不定期进行检查和考核的。这样做的好处是，希望二人中各自努力去竞争，总能有一个在不久将来可以顶替小林。

4、建议老板亲自见一下小林。说小林的要求并不高，公司完全能够满足，希望他象原来一样努力工作，公司还会有更为重要的职位需要他，同时，听听小林在老板面前表一下决心，如有其他想法，可能也会发现弦外之音的。

5、建议老板亲自为小林团队讲话和鼓气。建议老板在给小林负责的项目团队讲话时，适当提醒公司确实因为小林工作出色，已经较大幅度为其加薪，希望小林带领团队不辜负公司期望，更希望其他成员更加努力工作，取得成绩后公司一定不会忘记大家的，更希望大家把该项目能够圆满或提前完成，到时一定重奖。

6、承诺老板，HR部门随时跟进该项目全体人员表现。这时，通过以上各方面的工作，相信老板对此项目的顺利开展已经比较放心，如果HR部门在适时跟进了解此项目全体人员的工作表现、心态发展等，老板更加放心，相信等到项目完成后就应该可以找到顶替小林的人员，也可以完全解出老板被小林“绑架”加薪的窝火。

三、给自己留条路。

以上建议的处理，应该算是比较周全的了，也达到了老板解决此难题的想法和目的，但极有可能的是：项目完成后小林被HR部门委婉劝离，让其他员工看到“绑架”公司的严重后果，小林的顶替者欣然上任；然而，HR部门知道其中的事情和秘密过多，老板怕你“酒后”向其他员工“吐真言”，从而影响公司或老板的形象，自己可能就会不久被老板劝走。

如果老板相信你或良心发现不劝你离职当然最好，但这只是一厢情愿。

如果你对老板不放心，最好在处理小林离职时，在老板面前多为小林争取点好处，为公司留点外在名声是任何老板都愿意做的事，至少你没有得罪小林和老板，到时老板如果想处理你，可能也会留个心眼的。

1、A公司人力资源部吴经理纯粹是皇/帝不急太/监急的角色，骨干员工小林坚定地提出调薪，小林是不会在乎吴经理的态度，仅仅是程序问题而已，毕竟，小林正在负责一个很重要的项目，连老板都是有点忌讳的人，因此，吴经理只要将该申请报告递交给老板即可，不要担心老板会怪罪自己处理不好这个问题。
　　2、当小林的调薪被批准后，吴经理的主要任务是杜绝其他员工的仿效，当第二个同事学小林一样来提出调薪时，请坚定地告诉对方：“你好好地干完这个月，下个月请不用来上班了。”这点一定要个老板沟通好，必须强硬。
　　3、将小林列入今后不得重用的备忘录，并做好相关的预防措施，以预防小林会有其他的要求，起码在“很重要的项目”完成之前还需要防备着。
　　4、建立新的任用人员的制度，在平时必须关注员工的职业道德方面的内容，今后凡是需要任命为重要任务的人员必须考察能力之外的职业道德，并事先将所有的相关问题协商好，该签订合同的就签订合同，正所谓：先君子后小人，大家都是小人；先小人后君子，大家都是君子。
　　5、当“很重要的项目”完成后，必须马上跟老板提出严肃处理小林，当然，小林肯定是有心理准备，当其提出要求时，一定会预知到后果，所以，处理起来坚决不能手软，事后算账这是常规手段。
　　6、不过小林肯定知道会有秋后算账，那么，在答应其加薪要求前，必须跟他签订相关协议，保证其在项目完成之前不能磨洋工，否则，将严肃处理。这个过程中，还是要加大对小林的思想教育，使其改变态度，说不定转变了这种“绑架”公司的行为，小林将变成公司不可多得的人才，不一定要处理他，这就是以德报怨的处理方式。
　　7、给小林调薪必须以将其任命为“很重要项目”的负责人进行，也就是因为小林的任务多了或者职责多了或升职了来调薪，减少是次调薪的负面因素，也是预防其他员工仿效的手段之一。
　　8、作为HR，你的责任不是审批，也不是前线，而是执行，根据事先建立好的规则来完成及处理相关的管理问题，上对得起老板，下对得起员工，使企业形成良好的企业文化。
　　9、不谈这些困境了，分享一点资讯：2013年就业前景最好的5大职业：第1位：软件开发员（应用程序和系统软件）自从2010年来增加就业人员70,872人，增幅7%；第2位：会计和审计员自从2010年来增加就业人员37,123人，增幅3%；第3位：市场研究分析师和市场营销专业人员自从2010年来增加就业人员31,335人，增幅10%；第4位：计算机系统分析师自从2010年来增加就业人员26,937人，增幅5%；第5位：人力资源、培训和劳动关系专业人员自从2010年来增加就业人员22,773人，增幅5%。

了解小林当下提出调薪的心理：有合意的公司供职？小林实际收入较同地区同行业同岗位薪酬差距较大？家庭的某些因素导致物质需求加大？工作中的问题带来抵触情绪导致？
二、根据了解小林的心理状况，向老板说明情况后，提供合理的应对方案，各个击破：
有合意的公司供职？这种情况说明小林离职的决定已定，那就尽早找相应合适的人选做交接。
小林实际收入较同地区同行业同岗位薪酬差距较大？因为薪酬较同行业同地区，同岗位的收入差距过低，导致员工，尤其是核心员工的流失，只能说明企业在薪酬福利方面的工作做的有问题，不能平衡内外部环境，所以要针对企业自身情况做以调整，但对小林提出调高30%的情况当下企业还满足不了，可以与老板商议给予其较为合理的一个比例，再附加其它方面福利，如：培训深造，绩效奖金、补贴之类的，这样可以更好地与其实际工作的绩效结果挂沟，让其感受到公司对其重视，并提供的空间也是非常有前景的。
家庭的某些因素导致物质需求加大？那么就得从员工关怀方面入手，提供相应的帮助，从而使其可以更好地无顾虑地为企业工作。
工作中的问题带来抵触情绪导致？与其主管领导进行实际情况的调查，找出问题所在，及时解决问题，做好沟通协调工作。
除上述问题所在，从企业角度来讲，对于核心员工的培养建设，更是一个重要而长期的人力工作，搭建好企业人才梯队建设才能使企业更快更好更稳定的发展。

问题点有这么几个，1、上调30%，太高，这么大的调薪幅度公司很难满足2、正在负责一个很重要的项目，不答应会走人3、老板的意思是绝对不能放走人。
明确了以上几个点之后咱们来逐个击破，提出公司难以满足的薪资，这一点已经与公司的经济实力产生冲突，再谈到公司的价值观和文化之类就更加不吻合了，肯定是早走晚走的事。我们做HR的要明白一个道理，铁打的营盘流水的兵，留下他也是权宜之计，我个人认为还是风十三说的，做好人员的梯度化建设，走他一个下一个替补接着上来，使公司内部血液迅速流动起来。
我们公司遭遇过这种事情。
再来探讨第二条不答应会走人，咱们可以考虑项目奖金制，与其签订协议，每月基薪发现在的工资，完成项目后把每月多出的3000补上，一方面防止公司内其他员工竞相效仿，去找HR直接谈加薪，另一方面又能让其完成项目，如果这个项目完成不了，他也不好意思再要这项目奖金了，钱还是没损失，还留住了他。
老板的决定不能放走人，是长远不能放走的话，这个薪还要看老板愿不愿出血。如果真是是公司需要的建设性人才，而且老板也愿意出这个钱，那这个就好解决了。但我还是觉得应该按公司科学的岗位评价和考核系统来定薪，如果一味的遭受绑架，内部的薪资系统就会不公平，今天只是失去他一个人，如果那样的话就会失去大家的心。
先让其做完项目，然后该走就走，也不要强挽留。

类似这种情况的，在我们公司也出现过，但最终处理起来，有的是留下来了，有的还是离开公司了，因为年度调薪的幅度会影响到很多人的，我们具体的操作方法如下：
1、分析该员工的近阶段的绩效考核情况，特别是最近一段时间来的绩效情况。
2、如果该员工绩效考核成绩较差，没有达到公司规定的调薪标准，应该主动向他解释公司的加薪政策，鼓励他努力工作，争取下次好的绩效考核成绩，才符合公司的政策进行调薪，这个一定要主动帮其分析原因，找出不足，帮助其进步成长。
3、如果该员工绩效考核成绩优秀，有两种情况，
3.1该员工距离上次调薪的时间太短，不符合公司的规定，如果这个时候再次调整的话，肯定会引起其他人员的不满，纷纷导致要加薪，造成公司的人力成本增加。
3.2该员工已经超过上次调薪的时间，在这种情况下，应主动分析公司的调薪政策，特别是调薪的幅度及比例，一般来说，每个公司都有文件规定调薪的条件及比例，可以参照公司的调薪规定。上调3000元，超过了公司的规定，在这种情况下，可以先根据公司的规定给予上调相关的比例，再适当给予一些福利性的政策，比如增加休假时间，压缩工作时间，提供内容丰富的培训等，通过这些方面来弥补其薪资待遇上调不足的方面。
4、出现这种情况，我认为是有点要挟公司了，要挑战公司的权威了，如果按上述方面不愿意接受的，可以跟公司老板进行沟通，及时进行梯队建设，避免因为公司某个人的辞职而会给公司带来大影响。比如，公司某个项目的建设，应该由整个团队负责进行，而不能交由单独的某个人去，该“杀一儆百”的时候，就要懂得去操作了。
总的说来，这种情况再我们公司也出现，因为薪酬的刺激效果是很短暂的，今天要求调3000元，没有过多久，肯定又要要求上调了，所以公司应及时建立健全薪酬管理制度，建议采用“萝卜+大棒”的政策。

1）首先确定该员工是否值得调整；员工的工作状态和职业操守都是可以通过各种途径能够了解的，如果这个人普遍反映不错，有值得培养的价值，那我们再决定为其争取薪资提升的空间。而技术部分，我们可以将该员工的部门主管拉进去，让他给予一定的评价。这个可以是沟通协商，也可以通过调薪或者晋升的表单设置进行体现。
2）关于薪资提升空间的争取；这个要看企业的实际情况和人力资源部再企业的话语权。我一般建议，人力资源部鼓捣部门主管先给公司领导层传递个优秀的信号，尤其是在技术、业绩和工作态度方面。有了部门主管的第一炮，人力再趁势举荐或者叫做吹风，呵呵。其实有时候企业不给员工涨钱并不是因为缺那点钱，而是因为他没有一直跟员工接触，总觉得员工不值那么多钱。如果业务部门和人力部门都共同举荐的话，即使该员工真不值那么多钱，基于面子或者“三人成虎”的影响，他也会涨的差不多的。
3）关于薪资提升的空间和相关技巧的告知；这是对员工进行的告知。首先是摆出各种数据，比如市场，比如工作时间，比如公司内部情况，比如他的个人工作业绩等，来说明他的薪资提升空间很有可能达不到他的预期，先让他心理有个准备，知道达不到也是合情合理的；其次告诉他人力会尽力帮他争取，另外要让他调动其部门主管的力量去为他争取；最后，基于有项目在身，可以传递给他公司很关注此项目，如果该项目做好的话，很有可能将他的预期满足或者公司会给予更多等。这个话一个是很有可能会实现，另外一个是就算那时候不能实现，由于项目也结束了，谈判起来人力压力会小很多，员工走了，公司也可以接受了。
4）告知其发展空间及企业对他的长远规划；这个就看你画饼的艺术了，年轻人很关注发展的，尤其是自身能力的发展，只要让他知道在这里可以多学东西，有时候钱也就成次要的了。另外告诉他企业将来打算怎么规划他，他也会考虑换了工作能不能得到这样的机会等。
5）及时奖励或申请补贴；这个是在薪资提升空间遇到问题时候的弥补，人力跟企业谈的时候，由于常常是一两次的，公司往往是容易通过的。这样，往往可以争取到一些时间，找到更多的力量或者数据去帮助员工提升工资。而对于员工可以直接说成及时奖励，然后进一步观察他在该项目期间的工作展示和业绩情况。
总结：员工要求工资很正常，这个就具体事件来讲，需要情理相结合，互相尽力争取。对于薪资设计来讲，在尽力设计的具有激励性的同时，一定要个岗位职责和技能相匹配。阶段性的进行考核，达到要求就及时给员工涨上去，达不到要求，也让员工知道其差距，避免漫天要价。

例题还不算最两难的境界，类似问题有发生过。这段时间深入的了解了莞企在变革中的痛与再辉煌。
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如何用好企业的“关键人物”，寄予重望的同时又不能受其所累，这是许多企业主需要考虑的问题，以免碰到A公司那样的情况。
“备胎”危机
引用典故：曹操谋士三百，战将千员；刘备纵有桃园结义的兄弟（关羽、张飞）但是在他们死后却面临“蜀中无大将”的局面。虽有诸葛高文韬武略，但一旦没了他，蜀国也就完了。
很多企业在发展到一定程度之后，管理层私相授受，恶性竞争，认人定岗，失去了教育的基本。结果好笑到：一个主管不在下面没有一个会看温度计的，这样的结果就像是被架空的房子，老板是砖头管理层是柱子，没有砖头房子还是可以建起来，其实就是老板有没有都可以。所以经营者认识了危机的存在就要备胎，学汽车的制作原理，没有备胎的汽车是不敢跑长途的。
“备份”员工
备份想必会电脑的都明白，当电脑格式化或重装时，里面的资料要移到另一个盘，或在电脑里自动备份到另一个磁盘，这就叫做备份。员工是动态的，有思想难以捉摸，对这是个最关键的问题所在也是很多企业不敢培养人才的原因。但反过来想想，你不培养是苦，培养是苦，那何偿不狠心变通一下，用一个尖端人才的工资去培养几个有点技术基础的员工，让他们暗自学习和钻研加工技巧和工艺流程，最终可以代替掉原先的尖端人才。其实这个尖端的人才可能是技术员，销售员、业务员、更可以是管理员，这个人不能离开，也不能被替代。管理者的使命就是消除、控制这些不可替代性，降低企业运转的风险。
这样的一种备份就是常见的权术手腕，什么环境有了竞争对手就可相互制约达到平衡。但是这种备份永远没有停止，人的帝王之心不能消除，当培养了一个可替代性的出来，替代了原来不可替代的，他（她）又变成不可替代的，这个轮回的培养成本就会增加。要是不停的有不可替代的人离开，那企业的技术机密是否安全？所以我们每每看到流水线上机械一样的员工就要反醒，为什么技术不可以分解到基层技术员身上？敢用流水线生产为什么不敢把技术流水线化？
预期安全感
这适用管理学上的“二八法则”。一个企业里，20%的具有不可替代性的员工，创造了80%的利润，企业也将花费80%的资源用于挽留这20%的员工。企业也要鼓励员工具备不可替代性，只是在员工形成不可替代性的时候，管理者会采取手段消除这个隐患。
A公司人力资源部吴经理先要跟老板沟通好，不想给3000的话？看公司里还有没有可替代他的人，先不要立刻去跟员工表态不能加那么多，而是先给他设置一些竞争元素。温水的里青蛙为什么终究会死？也是这个道理。企业里太多温水青蛙，在温水里的时候他洋洋得意，企业要时刻备冷水。对员工包括经营者本身进行时时警醒，想打盹就来一瓢冷水。但老板也不能太小气。管理，管的是预期。老板是预期有收益才会投资，员工是预期有好处才会工作。如果企业能给员工一个预期的安全感，鼓励员工创造自身不可替代性价值，企业也就少些勾斗角，不需要时刻上演宫廷大戏了。

一、首先说明，像这样的员工人数不少。
他们有这样的心态和行为，有以下几方面的理论依据：
A、在能力近的情况下，薪酬横向比较，与同部、同职位、同行、竞争对手的薪酬有较大差距。
B、个人能力突出，渴望得到高薪，认为高薪即是对我能力的肯定。
C、个人能力突出，别人有的我都有，别人没有的我也有。
D、与C对应，这项目少了我一时半会儿不可能找到相同能力的人、熟悉环境的人，我在项目中的地们非同小可，缺我不可。
D、项目缺我不可，何不乘机抬薪？！
二、作为HR，在项目用人之季，有老板亲授关照之言，本着留将于军，共谋发展的思想，我们会适当的给予其调薪，但决不会因此而授治于人。
我以前也遇到过这样的技术人员，将我的处理方式拿出来与大家分享一下。
当时新开分公司，各项事宜正进行的如火如荼，当事人的工作能力也是有目共睹的，而且，老板也明示过要对此人做重点培训对象。
那天我正在办公室写报告，当事人拿着调薪报告来时，我只扫了一眼，看了一下调薪数目，心里马上明白了。
需要说明的一点是，此人性格急燥，有点好走极端。
我知道，盲目答应或拒绝，若此人一走极端，对工作将是极度不利的；而且调薪在是可能得到老板肯定的。
我故意又仔细看了一遍报告，故意笑着说，这报告你不用写了，那是浪费纸！
他一听我这话就来气了，嚷道：怎么浪费纸，我在公司....
我顺势道：看！看！看！你就这德性，我还没把话说完，你就来火了！来，先喝茶；我再慢慢告诉你。
把他按在椅子上，说：我早就有这方面的考虑，而且前两天也和老板商量了，老板也有这意思，只是现在项目在节骨眼上，老板也忙，准备项目完成后好好给大伙庆祝一下，也把你的薪水调一调。
你不说，我们也在为你考虑这事，毕竟你的能力大家都看到了，所以，你不写，我们也会调，你说是不是浪费纸？！故意和你开个玩笑，就沉不住气了！你说以后想大用你，我都不敢提了！
几句话下来，他马上服软了。
立马道：你也不是不知道我这急性子！还故意逗我！
见势，我就故意哎了口气，说道：其实，你在公司时间也不短了，对公司的情况都非常熟悉，公司近期的赢利情况你们最清楚了，虽然，接了几个项目，但因前期投入大产出却不明显，所以，我就将这事暂缓了一下。
看他迷着眼看着我，我又道：但对你调薪的事却一直放在心里，前期和老板谈了一下，这不，正准备将这个项目完成的差不多后就着手办了。
但我刚才看了一下你的调薪数目，我只想问你一句话，你是想只在公司干完这项目就跳槽呢？还是想与公司一起长期发展？
他的回答，不说，大家也知道。
我见他上钩，就说，你很明智，我们就不拐弯抹角的了，另外，公司也想对你做重点培养对象，你看平时的培训、福利、旅游那一样没有考虑你，更重要的是有次我们和老板谈话时也几次提到你。但你有一点，你自己刚才说的，太性急了，有点极端主义，这点，大家也是一致有这方面的担心，如......（我故意将缺点放大了说）你想想，你不改这些缺点，公司后期发展若还有更大的项目，都不敢推荐你上马了，而且，长浪后浪推前浪，我们如果将现有的技术当做一生的资本，在这个日新月异的社会里，能保持良好的竞争力的优势就不会很长了。
而且，我们都是想和公司一同成长壮大的，加之公司例来的调薪你都差不多了解，在同职位同部门的情况下，最高的是A--这个数比其要求调整的B少一半，而且，你也了解过我们同行业的薪酬水平，我们公司的薪酬在行业可以算的上是上层。
我们都知道任何公司在项目开展的节骨眼上，若以某些条件相威胁，即使公司临时答应了，对个人长远发展来说也不利，公司也不敢大用此人，你说是不是？
他自然点头，不敢说半个不字。
我快马加鞭道：若公司出现危机或机会，我们将心态调整一下，同舟共济，先处理危机或创造机会，例如将项目拿下等，后期再来谈个人之事，有这个心态和高度，这样的员工任何老板都想争取，加薪就自然而然了。
你的事，我会尽快和老板商量，给你一个答复，但按照以往调整情况，正常的可能是A元左右；当然，我会尽一切可能尽力帮你争取更多，但你也要给自己长面子，别在工作中、项目中出现什么纰漏，如若这样，那到时我帮你申请加薪，你这就是在扇我巴掌了。
那自然不会，那自然不会！---他马上笑道。
我乘火打铁，公司每个项目下来，都会有项目奖的，到时我再帮你申请一下，虽然不能在调薪中一次到位，但将调薪和项目奖加起来，这与你要求也不会相差太远，更重要的是，在这件事上同事认可了你的能力、老板看到了你的态度，对你将来在公司发展更加有利，你看如何？
他马上道，那是那是！还要等调薪后请我吃饭。
我笑说，请吃饭就免了，我也不喝酒，你别到时有点小事或不高兴又犯犟就行了，那到时考核你、减你奖金没商量呀！
他拍胸膛保证决不会犯事，让我放心就行了。
后期不说多的，将其工资调整到其原要求的60%，并在后期对其增加了一次培训机会，他本人也比较满意。
通过上述，我们可以了解，对于调薪的员工，我们可以用以下几招降服：
1、稳，先稳人心，工作要紧，即不能打乱工作，也不能随便扰动人心。
2、准，看准心思，看清形式、时机。
3、狠，对其要求狠赞狠批，应该下刀时决不留情--度要适当。
4、情，以情感人，以理服人，让其认清自身长处与短处，并扬长避短，与公司共同发展，以情留人。

1、分析事情原委，小林既然能在公司负责一个很重要的项目，说明人家是有能力的，是有一定的智商和情商的，而且是有备而来，恰巧又是年底，一种可能性是有人挖他了，给他抛出了更高的筹码，他想以此为契机来个谈判和选择，另一种可能性是暂时还没人挖他，可能是他得到了某些同行、同业或同水平人员的市场薪酬信息，也有可能是他自认为劳苦功高，错误的估计了自己的行业薪酬水平，当然，我感觉还有第三中可能，就是也许他其实不完全是因为钱，也许对公司、对管理、对自己的职位等等有意见，只是不知道如何表达，因为高薪可以弥补其他很多方面带来的不满，他只是直白的转化为钱了，所以我觉得第一步我们要做的是分析原因，从他自身入手，以及从他的“好友”入手等，怎么能让他敞开心扉说真心话，那还在于自己的谈话技巧，其实做人事的，是最容易听到别人的真心话的，因为只有你人事才能真真正正的帮到人家。
2、针对问题解决问题。
A、如果他确实有下家了，那下家是谁，前面都聊了那么多了，一般他也会告诉了，因为我们也是在帮他，一起来分析下家跟我们公司相比有哪些优劣势，或者有哪些机会和风险，当然，最终分析的结果是，他确实去下家好，如果是我，我会支持他去更好的平台发展，因为员工有追求自我发展的权利，最关键是我们已经拦不住了，何不好聚好散，交个朋友呢，接下来要处理的是，如果你走了，下面的工作怎么办，有没有办法把损失降到最低，一起来解决嘛，商量好后，据实反馈给老板，把过程分析给他听，老板要是觉得不行，那就按老指示再办。
B、如果他确实有下家了，但分析的结果，下家和我们差不多或者还不如，或者说跳或不跳，没太大差异，那握在手上的就不是很有力的好牌，辛苦寻找天堂何不创造天堂，先打消他拿假离职来做筹码谈条件，然后转为内部共同分析公司现状，未来发展，个人工作和发展，想办法把30%的点谈下来，尽量低于老板能接受的底线，所以在处理过程中也要把动向随时反馈给老板，让老板自己参与进来，理解你的每一步都不容易，不然你谈的要死，谈下来是涨15个点，老板还不明白，不理解，还觉得你办事不力，那真是要死了。
C、如果他没有下家，只是觉得自己劳苦功高，觉得低于同行业水平，觉得对公司不满意，对个人发展不满意，那一个个解决，解决不了的，其他方式补偿，比如，给他适当的调薪，加大年终分红比例，升职，给他负责的项目配备更多的资源，给他其余的更高的权限，给他公司额外的福利，出钱奖励他全家人去香港游几天，等等，总之，平衡公司和个人，尽量用非物质的，用虚名的，用不会立即实现的，用全公司都认可的东西来激励员工，就像******党的大红花，玩转了多少有志青年。
当然如果在沟通过程中，很难沟通一致，那么赶紧启动外部招聘或者选择内部可替代之人，随时顶上也是很必要的。