拿什么来管理80后员工

作者 dgmichel... 2012-07-26 09:52 871

拿什么来管理80后员工

拿什么来管理80后员工

“自从80后、90后成为员工主体后,我都不想当老板了。太累了!”

——A企业总经理感言

A企业是一个知识型新兴企业,员工中75％人员为80后,连续两年,员工离职率走高,一言不和拂袖而去是常有的事情,而管理者也满腹牢骚:“为员工分配工作任务的时候,单独分给谁还好说,分给一个小组的时候,几乎是很难完成的。而且对他们开会的时候像走雷区一样字斟句酌,因为稍有错误,就会有人当场指出”

80后一词来源于社会学家讨论社会发展一代的名词,是指国家依法执行计划生育后出的一代人的代名词,80后字面意思是指1980年以后出生的人群,本质是指计划生育政策出台后产生的一代人。由于有其特殊的生长环境,造就了这一群体独特的性格、价值观和行为风格,当80后人群参与到工作环境中,也显示出其特殊的职业风格。无论这种职业风格是否适合企业环境,无可否认的是,80后已慢慢成为员工的主体,并对管理工作带来了巨大影响。如何管理这些员工,使他们能够融入企业,承担岗位职责,进而发挥其潜力,成为管理难题。

一次,领导把一项任务交给了4个80后员工,要求他们共同负责完成。结果,没有一个人真正愿意被领导着去做事,即使要求他们开会讨论,大家也应付了事,下班时间一到,4个人就立刻下班回家了。后来,把任务分配给其中一位员工,结果,这个员工连续两天加班到半夜,第三天,就提交了工作结果。

了解80后员工职业风格,做到知己知彼,根据80后群体的特点,考虑其需求结合工作表现,按需赏罚,以开发其工作潜能。

一、知己知彼,了解80后员工的职业风格

笔者在参与多个咨询项目时,与多位管理者讨论80后员工群体的特点,不乏有相当具有代表性的言论,我们根据几个典型评论,来分析80后群体的职业特点。

——“有上进心,但容易不上进”

有明确自我发展意愿,缺少清晰发展路径。最近一项100余位80、90后参与的调查结果显示,绝大多数调查对象对自我发展有较高要求。有64％的调查对象在找工作更注重自身发展, 13％关注薪金,11％关注离家远近、8％关注公司知名度。但是,多数人对自身如何实现职业发展,如何提升自己,并没有清晰的认识,职业生涯中困惑与迷茫经常出现。

——“眼高手低”

自我期望高,但缺乏顽强拼搏精神。很多80后的孩子从小就会有远大的人生目标,或者是由自己独立树立的,或者是父母的帮助树立的,然而,真正用顽强拼搏的意志力去实现自己远大理想的却并不多。经常出现的状态是80后群体感到现实与期望的天壤之别。

——“似乎合群,但团队合作不力”

愿意参与团队,但自我意识强,团队合作能力受影响。经常有的状态是,在团队中宁愿放弃团队目标的达成也要坚持个人观点,若同事代为领导,反抗情绪更强。

——“勇于把握晋升机会,职业稳定性弱”

在公司内有晋升机会时,80后群体会积极主动争取,对公司外部的提升机会同样积极争取,对公司的忠诚度相对较低。

——“能创新学习能力好,但缺乏主动性和责任心”

工作中常有新观点、新思路,对新的业务内容掌握速度快,常常是带来新的观点和前沿思想。但是主动性弱,不吩咐到,就只做交待的任务;责任心也缺乏,表现出我是打工的,拿多少钱干多少活。

——“工作节奏快,但压力承受能力不足”

80后可以快速高效的完成工作,但是当遇到困难或者领导的指责批评时,较为情绪化,往往能够承受得了工作量大,但经不起挫折和否定。

领导在了解了80后的群体特点后,开始逐个了解下属,发现其实80后不是不能吃苦,关键是看你激励是否到位。对于不同的需求不同想法的员工,给予不同的激励方式。比如,小刘和小王非常关注个人发展,所以与他们沟通的时候,大多指导他们如何提升自我,并告知他们公司提升和选拔的流程和步骤;而通过了解,小李对薪酬非常敏感,与他沟通时则谈及公司薪酬政策。

二、按需赏罚,根据员工的不同需求,选择相应的赏罚方法

员工管理就是探究员工的不同需求,按需给予正向或负向刺激,以期获得相应行为的过程。了解不同员工的需求是员工管理的第一步,也是最基础的一步。

根据80后群体在职场中的需求的不同,我们可以划分为三种类型:努力温饱型(种子型)、人际需求型(花朵型)、追求发展型(坚果型)。这三种类型并不互斥,即某些人兼备某两种类型。

努力温饱型(种子型):赚取薪资和获得物质回报是这型人参与工作的最主要动机,此类型人像一颗种子一样,可以种植在花园、野地、高山,只要有土地和养份,它可以生长在任何地方,也就是说,只要能够获得薪资和物质回报,种子型并不过多挑剔工作环境。

人际需求型(花朵型):获得他人的关心、友爱和尊重是参与工作的最主要动机,此类型人像花朵一样,需要从工作环境中获得情感上的满足,娇嫩的花朵无法容忍紧张的工作氛围;

追求发展型(坚果型):获得个人能力提升、实现理想与抱负是此类型人参与工作的最主要动机,此类型人像坚果一样,只要能够收获果实,会努力克服各种恶劣的外界环境。

在了解的基础上,管理者对他们采取结果导向的管理方式,睡觉、打游戏都没问题,只要把任务完成。80后都比较独立。即便是有人在办公室睡觉,其他人也不会觉得有什么不好。给予尊重和成就感,似乎能够让80后员工顺利完成工作任务,那么,是否有系统的方法能够使80后员工个人与公司共同跨越式成长呢？

三、潜能激发,考虑80后群体的整体特点,分析员工所属类型,促进员工潜能释放,与企业共赢

企业中员工潜能激发的方法多种多样,考虑80后员工群体特点,笔者推荐几种各类型员工通用的方法:

建立沟通机制:80后员工群体崇尚平等沟通,企业搭建员工与管理者、与企业之间的沟通机制,快速高效的了解员工思想动态,同时,向员工传达平等沟通的宽松组织氛围。同时,提供沟通技巧培训,促进有效沟通。

导师制:新员工入职后与一位老员工结成小组,由老员工帮扶新员工更快胜任工作,融入企业。可以给予新员工业务知识、企业文化、企业内沟通等各方面培训与帮带,并由企业定期观察进展。

行为示范:向员工提供在特定环境下有效的关键行为,并提供他们大量生动的示范来表现这些行为,然后给员工机会来练习这些行为,并给予反馈。

而对于三种类型的80后员工,笔者推荐更有针对性的潜能开发方法:

对于花朵型员工,更适合:

敏感性训练:由行为科学专家与10-15名员工共同组成,会议中没有特定的议题,且参与的专家也不引导,仅激发参与者的思想和感受、自由自在的讨论,使参与者对自己的行为认知增强,同时了解他人对自己的看法与态度。使个体更明确地意识到自己的行为以及别人对自己的看法,增强行为敏感笥,更理解小组的活动过程,其理想结果是将个人和组织更为一体化。

团队建设:有意识地在组织中努力开发有效的工作小组。每个小组由一组员工组成,通过自我管理的形式,负责一个完整的工作过程或其中一部分工作。团队建设是这样一个过程,在该过程中,参与者和推进者都会彼此增进信任,坦诚相对,愿意探索影响工作小组能创造出不同寻常的业绩。团队建设的形式多种多样,除了工作内容相关的团队建设外,还可以由企业分配给各个小组相应的资金,用于业余娱乐,增进彼此感情与了解。

对于坚果型员工,更适合:

轮岗、职责扩大:建立轮岗机制,适当进行职责扩大,以防止员工出现职业倦怠,并创造新的环境以促进其发挥更多主观能动性。

职业生涯咨询:企业为员工提供职业生涯规划方面的咨询,职业生涯规划为对一个人职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结研究的基础上,对兴趣、爱好、能力、特长、经历及不足等各方面进行综合分析与权衡,结合时代特点,根据职业倾向,确定其最佳的职业奋斗目标,并为实现这一目标做出行之有效的安排。

对于种子型员工,更适合:

打造企业内公平:公开企业晋升选拔标准,公示流程,打造公开透明的企业环境,并建立科学的薪酬体系,保证员工内部公平感。

80后员工的管理及潜能开发是一项系统工作,并不能单靠某一项组织层面的管理行为就能够得到立竿见影的效果。员工个人努力也必不可少,而管理者则是组织与员工连接的桥梁,管理者的管理能力和领导风格对80后员工的潜能开发也起着至关重要的作用,只有管理行为、管理者引导、员工个人努力三者相结合,才能够使员工与企业共赢发展。

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