应对组织变革，配合之中勤沟通

作者白文杰 2012-07-27 17:10 2202

应对组织变革，配合之中勤沟通

IBM有一句非常有名的口号叫“随需而变”，IBM是这么说的，也是这么做的，对此我深有体会。从1995年到2000年，IBM全球的组织架构逐渐改变，人力资源体系首当其冲也有了较大的改变，绩效管理系统变了，员工的职位、等级、职责描述和岗位定位也都有了新的变化，薪酬体系也随之做了较大范围的调整，这就需要每一位HR都要不断学习和了解新的变化。作为一名HR，不仅要执行新的政策和制度，而且要在中国做大量的沟通工作，这对我提出了新的挑战。

制定框架性的东西不是很困难，困难的是实施过程当中要让所有的员工真正理解新的制度和政策，然后以开放的心态积极配合。比如员工涨工资或者晋升，业务经理将计划报到我这里，简单的做法是把报告给HR老板一送就可以，但这却会把一些问题留给了老板去处理。而我会先跟业务经理沟通一下，了解对方要让自己的部属升职加薪的真正理由是什么，员工的绩效表现是否跟对应的升职加薪幅度相适应等。在这个过程中，HR就应该发挥出自己的影响力。比如HR对员工作出加薪10%还是12%的决定，尽管相差两个百分点，可能对公司来说影响不大，但对于个人的影响却不算小。所以，HR跟员工沟通时，若想不影响他的期望值，就需要拿捏准平衡点，做到既跟实际情况相符，又对所有人公平、公正、公开，还可以兼顾公司和组织的最大利益。

当时我抱着学习的心态，任何事情，即便是工作职责之外的我也不怕麻烦地跟人力资源总监去问、去沟通，在谈的过程中会学习到她对每件事情的感悟，而这都是难得的经验。正是这些学习经历给了我更大的舞台。

走上领导岗位，体会如何做管理

1999年初，我经历了职业生涯的第一个转折点——因工作突出被提拔为人力资源部的运营经理，辅助刚从业务部门轮岗到人力资源部的人力资源总监的工作。这时候，下属有十几个人，分别负责薪酬福利、招聘、培训等工作，工作范围一下子变大了许多，曾经学习的领导能力和领导方法终于有了实践和锻炼的平台。

当自己的角色已经是管理者的时候，就不能再亲力亲为一些过去的工作，而是要将自己的经验传授给下属，并放权让他们去做。另外，自己不是领导的时候，有些工作状态不好的同事也跟自己无关，但成了他们的领导，在管理方式上就一定要一碗水端平，而且要坚持中立的原则，该处理的时候就要硬着心肠处理。

曾经有一个新来的员工，还处在试用期，无论是客户、同事都反映这个员工的工作态度和能力都有问题，业务部门问他要的东西老是忘了给，有些文件还经常丢失。于是，同事都劝我辞退这个员工，但我决定还是再给他一次机会，让他去调整和改进。但过了半年之后，虽然这员工工作很努力，但能力还是没有提升，工作也没有很好地完成。于是我就跟他认真地谈了一次话，告诉他在这个岗位上确实不太适合，但并非他做什么都不行，劝他重新换一家公司，并为他提出了改进建议。这位员工后来找到一家适合自己的新工作，而且工作状态也逐渐好转起来。

当你成为管理者，对人力资源的判断就会不一样。当你是一线HR的时候，跟员工谈升职、加薪或者裁员，还没有真正把他当作一个有血有肉的个体来看，而只是当成工作中的一个个案。而当你成为HR经理之后，会发现个案跟个体是有区别的，个体是有感情的，不像个案处理起来那么程序化，所以管理者需要控制情绪，跟员工沟通的时候要多关注他们的工作状态，而不是工作表现。

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