A公司的绩效考核主要是以360度管理为主,与昨天的案例分析基本概念相同。通过360度管理作出的绩效考核,自然也存在着一定的弊端,那么这种评价方法的优缺点有:
对于A公司的这种情况,我认为一项人们已经很习惯的事情,若想推翻重头再来,这必然会引起很多纠纷。何况牵一发而动全身,没有十足十的把握,大的改革是不需要的,小的改革到是可以实施一二。一来解决当前比较紧要的问题,二来也可以减少因为新的改革而带来的巨大变动,以及后续连绵不断的漏洞。一项完美的制度是需要通过不断的坎坷而摸索修葺出来的,而不是通过推翻重新建立而来。所以如果我是王小姐,我会从绩效考核的本身进行改革。
在实施考核时,需要特别注意的四点:
第一,建立明确的评价标准。对于一些难以量化的例如沟通能力、责任等打分时,容易收到一些无意义的信息,因此需要建立明确的评价标准。
第二,定量与定性反馈相结合。对考核中量化的评分进行解释并陈述理由。
第三,阐明实施目的和方法。
第四,培养信任和坦诚的文化氛围。
对于奖金的分配可以修改的幅度大一点,原公司是“普天同庆,人人平等”,而此时我们还是要将他们分出个“三六九等”,也就是说,确定了企业奖金的分配包之后:
首先,确定各部门的绩效系数。不同的部门其贡献程度肯定不同,例如:销售部、设计部所占的比例可以稍大一点,因为任务较其他的部门都重。此时可以直接计算出部门的奖金包。
其次,确定各层级的绩效系数。从上而下,各级别绩效系数逐渐递减。类似于高中学历岗位工资只有200,而本科学历岗位工资可以有800一样的道理。如果没有等级之分,自然也没有领导和下属之说,大家也不会抢着要晋升了。
最后,再结合各部门的考核结果,确定出员工个人的绩效系数。自己部门,员工之间优劣好坏一清二楚,就算同事之间的评价存在个人意见。因为此时已是自己部门相互比较,其影响也不会很大。由此部门奖金包也可以计算划分到各个人。
5楼 灯火蓝山
看看
4楼 帮工丽人
我又来看你了,也来看看我呀
3楼 bowell
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2楼 淡泊
部门分系数,部门内再进行360评,这样,好不好,
1楼 春天琪琪
很好哦!!!学习了,收藏!!!