第二个，人力资源系统又是整个管理系统中的一部分，所以单独的去使用绩效会很孤立，单独去考虑人力资源管理也会很孤立，所以应该是要考虑的是：我们的绩效怎么去支撑业务的发展？这就要考虑绩效的落地手段，那我们就要有计划性的手段去支撑。
再比如说，我们的绩效如何承接战略目标的分解，这个分解过程是否合适。如果企业连自己的战略目标都不清晰，你说做绩效管理，我考核什么、评估什么、管理什么都不知道，自然会出问题。很多企业连绩效管理做什么都没搞清楚，就说我要做绩效、我要考核员工、部门，效果肯定不好。
还有众多国外的企业，之所以他们的绩效管理能够有效产生作用，有一个重要的原因就是其它的配套管理体系能够做支撑，他们的全面的人力资源体系能够支撑，比如说他们的内部的流程、规范标准都很清晰。
我曾经做了很多咨询的绩效案例，把整个绩效体系建立起来后，企业却说无法运转。第一个无法运转的原因是找不到数据，我原来没有这样的数据，第二个就是这些东西没有规范和标准，我没有管理的焦点和关注，没有管理依据，标准没有来源，这样就造成整个绩效管理无法进行下去。这个是我们国内企业真正绩效管理难做的一个原因，就是把绩效管理过于孤立的去关注。而没有考虑完成绩效管理企业要有战略、全套的人力资源管理、企业内部的流程、标准等业务体系的支撑，你才有可能将绩效管理真正做起来。绩效管理绝对不是孤立的系统。
三茅人力资源网：目前国内的很多企业无法达到国外一些企业的管理水平，那是否就是说我们就不能开展绩效管理呢?
陈浩：并不是这样的，中国的企业是以发展中的企业、中小企业为主，但这并不等于发展中各方面不完善，就不能运用绩效管理的工具，但是在应用前要有一个正确的认识。
绩效管理这个工具并不能解决企业所有的问题，首先这个要认清。第二个就是绩效管理的过程中，大家发现了这些方面不好，我去改善它，这就是我最近跟客户也好，跟我的一些同事也好，HR朋友也好，一直讲到的问题。我们的绩效管理关注什么？不是关注考核，我们关注的是改善，通过绩效管理发现问题，企业用别的方法改进它，通过绩效管理去牵引企业的管理水平的进步，这个是我们可以应用的工具，是一个核心的问题。
三茅人力资源网：那对于目前一些企业而言，最难的是如何落地执行?
陈浩：关于绩效管理的落地有几个需要关注的事情。第一个，绩效管理到底在管谁、考核谁？这是第一个关键。
我们很多企业在做绩效管理的时候，首先会想我考核员工，所以说管理就成了自下而上的工作。其实我们都知道，管理只有是一个自上而下的过程，才会产生作用，所以绩效管理要落地。
我们的企业不管是老板也好，还是高层管理人员也好，必须是以身作则，亲力亲为，去有效推动这个事情，它才能落地。我们看到很多企业，做绩效就是“你们去考核吧，我没有那么多时间”，“我的下级中层管理人员，我没有时间去考，让我的秘书去考吧”，老板自己都不去做这个事情，还指望下边能做好吗?中层可能也会想，“我的助理去帮我做这件事情”，那这必然不会有好的效果。这是第一个问题。就是我们的高层要身体力行的参与进去。
第二个关键问题就是我们最关注谁的绩效。一个企业最终关注的是公司的绩效，而不是关注每个人一个点上的绩效。
公司的绩效靠的是每个部门来完成， 每个部门绩效的承担者不是基层的员工，是我们的各级干部，所以我们的绩效要落地，还是要解决我们干部本身的问题。解决什么问题，首先是干部的意识，他懂不懂得绩效管理的工具？该怎么运用绩效管理的工具？
第二是解决我们干部发现这些问题之后，他要有责任感，不推责，去解决在管理中遇到的问题。比如说我们在很多企业遇到这种问题，就是我们的生产部门在交货期延迟时，会说“这不是我的原因 ，是采购给我的物料晚了”，他会往外推这个责任。他没有想到我作为生产部门，我必须为最终及时交货给客户承担责任。所以这种责任的区分在于是否推卸责任，否则绩效管理无法落地。
第三个关键在于我们的基础配套要跟得上，这个基础的配套是什么？就是绩效往下一层的内容。我们关注的不是绩效指标本身，而是应该关注保证绩效完成的行动措施。我们在很多企业看到，大家都在说“我有绩效指标体系，每个月都做得很好，每年都做得很好。”但是后来我问他们，你完成这项指标的措施是什么，他说没想好，他说就定了这个指标。他没有行动落实去达成，那最后肯定无法落地。
第四个关键才是我们绩效管理中的标准。指标体系怎么去标准化，我个人建议指标体系的科学化应紧紧围绕企业的战略业务需要，从战略开始，一层层的分解关键的指标、关键的情况来进行管理。这是最关键的四个方面内容。
三茅人力资源网：现在很多人认为绩效管理、考核是HR的事情，您怎么看?
陈浩：其实这个事情，核心的问题是管理者本身对这个角色定位不清晰，这个是我们在很多企业，特别是中小企业看到的明显的特点，就是我们的管理者在错位，他没有去就位他作为管理者在他的职位上应该完成的工作。
可能管理者会说做绩效管理是你人力资源的事情，而不是我的事情。其实我想要告诉人力资源工作者，我们要明白一点，你可以告诉你直线管理人员，如果他对你的员工比你还熟悉，他懂得你的工作内容，那我要你这个管理者干嘛?这个可能有些人不敢去说，我是敢说的。
第二个就是我们要通过一系列的培训去帮助管理者去认识到自己的责任。这个是很关键的事情。
第三个就是将管理者的绩效和团队的绩效要有办法关联起来。
第四个就是我建议各个做人力资源管理的工作人员要注意一点，当企业无法完全扭转之前，我们做为一个辅助性的部门、服务的部门，那我们要慢慢去牵引他，这个牵引过程你要让他看到价值，看到你帮助他管理的价值。
如何让他看到价值？还是回到前面讲的问题，我们关心的永远是我们企业的业务价值，所以我建议我们的HR们，要去学习业务，你要懂得业务，你只有懂得业务之后，你才能和这些业务部门主管去沟通、交流，你才能真正帮助他们运用绩效管理的工具，或者其他的管理工具，帮助他们获得收益，这时你的部门主管就会愿意听取你的建议，慢慢的你就会教会他们一些工具，让他们感受到使用这个工具更好，那我们HR就能做更多更高层的事情、更多规划性的工作，这样HR也成长了，业务部门也成长了，企业也成长了。
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