面试中如何追问？

　　一、什么是行为事件访谈（BEI）技术？ 
　　 "行为事件访谈法"（Behavioral Event Interview, 简称BEI），是一种开放式的行为回顾式探索技术，是揭示胜任特征的主要工具。这是一种结合John C. Flanagan的关键事例法（Critical Incident Technique，CIT）与主题统觉测验（Thematic Apperception Test，TAT）的访谈方式。

　　二、BEI操作步骤 
　　一般来讲，行为事件访谈法有以下几个步骤：（1）访谈开始阶段的自我介绍和解释；（2）了解被访谈人的工作学习经验；（3）深入挖掘被访谈者的行为事件（一般采用STAR法）；（4）求证被访谈者所需特质；（5）结束语。

　　三、常见问题与应对策略 

　（一）、被应聘者的虚假信息所蒙蔽 
　　BEI是能有效避免应聘者伪装、夸大自己的技术，但是不可避免地，受到求职动机的影响，不少应聘者在被问到具体的行为事件时，特别是涉及到自己的薄弱点时，会使用模糊信息，或编造故事，或将发生在他人身上的事件移植到自己身上等方式来应付HR的提问。主要表现在以下几个方面：

　　1、用“我们”来模糊事件的主体
　　先来看这样一个例子：“在与对方谈判前，我们事先进行了准备，如准备了大量的资料，分析……准备充分后，我们就登门拜访。事情和我们料想得差不多。……前面的种种询问……我们咬住了价格不放，但提供了很多优惠的条件，……。其实这些条件也是我们在与其他客户合作时经常提供的，只不过提出的时机不同，给客户的感觉也很不一样。在经过数轮的会议后，终于签下了合同。”
　　据此，HR是否能评价该应聘者的“谈判能力”呢？当然不能。请注意，应聘者在描述整个事件时用的主语都是“我们”，HR无法了解到应聘者本人在整个谈判过程中充当的角色、采取的行为、产生的作用，因此也无法对应聘者个人做出判断。
　　在这个时候，HR就需要追问：“在这笔业务的谈判过程中，你的角色是什么？你做了哪些工作？提出了哪些有利于谈判成功的建议？”等等，将应聘者个人从谈判小组中“剥离”出来，独立考察。

　　 2、应聘者编造故事，提供虚假证据
　　有些应聘者为了表现出自己能力超群，会编造出一些根本没有过的经历，或用半真半假的信息来迷惑我们HR的眼睛。HR通过对细节进行追问，就很容易发现信息的真实性。比如，下面这个应聘者在介绍自己大学的社会实践时，这样说道：“在我的提议下，我和另外两位同学成立了‘大学生就业指导社团’，由我担任组长。这属于学生自发组织的团体。经过一段时间的努力，我们吸收了一些学生会员，又和多家知名企业取得了联系来帮助同学就业。我觉得这项工作是非常有意义的。”乍一听，有些人会感到这位大学生自主性比较强、有想法、独立，甚至还推断出他具有良好的人际交往能力和组织能力。但事实上呢？
　　如果我们进一步追问：“社团目前有多少会员？”，“哪家公司是由你亲自联系的？联系了哪个部门的哪个人？形成了怎样的合作计划”，“协助了哪位同学到哪个单位工作了？”应聘者经不住追问，终于“露馅”。实际上，他和两位同学在找工作的过程中，为了给简历增加点“含金量”，而虚拟地成立了这样一个社团。所谓的“与知名企业取得联系”也不过是和在一家知名公司技术部门工作的师兄做了一次短暂的交谈，请教了一下找工作的经验而已。其实这个社团在运作了很短的时间后，也因为各自忙于找工作而搁置，根本谈不上帮助同学就业。
　　如果应聘者描述的是亲身经历的真实事件，就会经得起刨根问底。如果是谎言，应聘者不可能事先将所有细节都设想好，在追问之下就无所遁形，即便应聘者临时编造，在内容的合理性上就容易产生纰漏。

　　 3、应聘者借用他人的外衣包装自己
　　 还有一种比较典型的虚假信息是，应聘者将别人的故事套用在自己身上。比如，阅读过同事的开发方案，参与了开发过程后，将自己形容成开发项目的负责人，推动并成功完成了工作。
　　 因此，我们不仅要深入挖掘事件本身的细节信息，如项目意图、困难挑战、技术思路、解决方案等等，还应适当地询问一些佐证信息，如哪些人参与了项目、哪位领导做出了怎样的评价、是否能留下相关人员的联络方式以便调查等。在这些问题之下，说谎者一般会立刻进行补救，或者拒绝透露他人的联系方式。在这种情况下，HR对这个事件的真实性就应打上问号。
　　除此之外，还能通过观察应聘者非言语行为来辅助判断应聘者信息的真实性。心理学研究表明，人在撒谎时总是伴随者不自然的非言语行为，如面部表情僵硬、脸色苍白、身体动作突然减少、假笑、眼球不必要的快速移动、回避目光正视等等。当有这些“信号”出现，HR就应引起注意。

　　 （二）、所获得的信息不能准确反映素质状况
　　 使用BEI面试技术的前提假设是，应聘者过去的行为可以用来预测将来的行为，在类似的情境中行为表现具有一致性。因此HR应将焦点放在应聘者对自己实际行为表现的描述上，对于应聘者所描述的“看法”、“观点”、“态度”应尽量弱化。“做”和“说”终究是不一样的，这类信息是无法准确反映应聘者的真实水平的。

　　 1、观点性信息不能代替行为信息
　　当应聘者以“我认为……”、“我想……”、“我觉得……”来陈述时，所获得的就是典型的观点性信息。例如： “我认为我是能够承受巨大的工作压力的。” “我觉得作为客户服务人员，就应该为顾客尽心尽力的。”
　　应聘者为了使自己看起来符合岗位要求，总是能做出迎合HR的期望的回答。这时，HR应进一步追问，比如：“请举一个例子详细谈谈你是怎么应对压力的？请具体谈谈你为客户做了哪些工作？”通过应聘者对具体行为事件的描述，再来判断他的压力承受能力和客户服务意识如何。

　　 2、理论性信息不能代替行为信息
　　有的应聘者总是能侃侃而谈大道理。例如： “一个好的经理应该懂得如何授权，不仅要分清楚哪些工作可以授权，哪些不可以，而且在授权后应给予有效的支持和监督，保证授权下去的工作能顺利地得到执行。”
　　从应聘者的回答上，HR只能判断应聘者知道“授权”的基本要求和操作要点，但是他在实际工作中是否能真正落实，还要依靠进一步地追问，比如：“请举一个最近发生的你授权给下属的例子？”

　　 3、意愿性信息不能代替行为信息
　　应聘者在面试中也有不少表明态度的反应。例如：“工作中我总是积极主动。如果承担更多的任务对我们工作有利，毫无疑问，我会主动去做的。” 
“如果涉及到公司的机密信息，我一定会去制止他。这是肯定的，否则后果不堪设想。” 
　　在评价应聘者的性格特点时，HR最容易被这类的信息糊弄到。HR应追问应聘者在实际工作中是否碰到过这种情况，并要求应聘者就具体的事件进行详细地描述。当然，即便对于经验丰富的HR，通过谈话来评价性格也是很有挑战的，因此建议结合使用个性测验量表，在效度上会远远高于单纯做面试。

　　 （三）、信息量太少，无法准确判断应聘者的素质水平
　　这是应聘者一个很典型的回答，但是信息量还是不太够，所能做出的判断有限。有些HR朋友抱怨，应聘者总是不能按照希望提供足够的信息来帮助他们做出判断。其实，很多应聘者并不清楚需要详细描述到什么程度，因此HR应抓住“事件”中的关键点进行追问，比如：“你当时凭借什么认为在最后期间可能完不了工？”，“你采取了什么方法来鼓励团队的士气？”，“在这个过程中，你碰到了什么困难，采取什么方式去克服？”等等。
　　除了追问外，也需要注意提问引导的技巧，来使应聘者“自觉”地详尽、具体地阐述故事。例如，在提问时要求应聘者尽量详细地描述整个事件，应聘者讲述过程忠进行一些引导，比如当应聘者提到“找了几个骨干一起商量”，询问他“在商量过程中，你是怎么说的？他们是怎么说的？”，当应聘者提到整个项目组加班加点时，询问他“一共持续了多少天，每天工作几个小时，一般会到晚上几点”等等，将问题落实到事件的细节上，放慢应聘者讲述的速度，提高故事的精细度。

　　 四、STAR面试法是BEI最好的利器
　　BEI面试技术的核心，在于收集当事人亲身经历的行为事件，用“STAR”原则可以来判断收集到的行为事件是否完整。“S”是情景，是应聘者所处的背景和环境；“T”是任务，是应聘者在情景中所要完成的达到和目标；“A”是行为，是应聘者围绕任务采取的行动，如果应聘者没有采取行动，也是一种行为；“R”是结果，是应聘者行为后所带来的成效。一般说来，每项素质能力有2-3个行为事件支持就足以做出判断了；同一个行为事件也很可能同时支持几个素质能力。
　　HR不仅要了解到应聘者已经取得的业绩，更重要的是要了解应聘者是如何取得业绩的，根据应聘者取得业绩时所采用的方法和行为来判断其素质水平，这样就能将其他干扰因素如市场的变化、他人的影响、偶然性因素等进行有效排除。