推荐末位淘汰，三思而后行

作者拼命十三妹 2013-01-18 08:05 1418

今天的题目：末位淘汰，要还是不要？

最怕的就是某些高层领导外出看到这个新鲜的词—末位淘汰，回来马上兴师动众，召集HR们连夜制定方案马上推行，结果不用我说，员工恨之，HR痛之，领导不满意之。

再一次，高层领导又一拍脑袋，说这个制度不好，赶紧打入冷宫，以后再也不搞了。从此，无人再敢提这个词。

是末位淘汰制度的错吗？末位淘汰只是一个工具而已，用得好不好，问题出在人身上。就好比你拿梳子去砍树，发现树砍不断，你能怪梳子吗？

1、末位淘汰的作用？

积极作用：末位淘汰作为绩效考核的一个手段，在公司企业文化、薪酬考核制度相批匹配并且合理实施的前提下，一定程度上可以激发员工潜力，提高企业的整体竞争力。

消极作用：劳动风险问题；加剧公司内部竞争，使员工人人自危，安全感降低

2、实施末位淘汰，需要什么条件？

（1）如何降低劳动风险：做HR，最怕遇到劳动风险。末位淘汰，公司绩效考核不合格，让员工走人，必然会面对这个问题，HR能做的，就是尽量规避劳动风险。

一是内部调岗、降职可能员工不同意，例如，是否可以考虑统一在劳动合同的员工的工作内容（岗位或工种）填写为员工，可以有效避免公司调岗时员工不肯改签合同的风险？是否可以在签订劳动合同时附上该岗位详细的职务说明书和岗位目标，要求员工在入职时一起签订，如果在一定期限内员工达不到该目标将在试用期被辞退或者要被调岗。二是辞退员工公司面临赔偿，如果赔偿无法避免，HR是否可以在薪资结构上做一些调整？基本工资+绩效工资/提成等方式，使公司在迫不得已辞退员工时需要赔偿的损失降到最低。

（2）考核数据的可获得性：末位淘汰，必然需要考核数据，考核数据由谁提供？考核需要设定BSC、KPI（或者CPI、IPI、KCI等等），考核指标怎么提取？考核除了需要客观数据以外，可能还需要主管的主观评价？这个评价由谁做？怎么评定才合理？如果这些问题如果都无法回答，那么需要公司先梳理各业务流程，了解公司权责分配，说到底，还是从工作分析和岗位说明做起（一切HR工作的基础）

（3）公司规模和企业文化：一般规模小的公司，不太适用于末位淘汰制，末位淘汰用的是正态分布的相对考核统计方式，正态分布一般在人数多的群体中能呈现出来。如果公司人数本身比较少，例如才十几个人，大家表现就可能差不多，如果公司硬要找出那些比较差的少数人来进行淘汰，可能消极作用会远远大于积极作用。或者公司本身这个岗位才几个人，每个人都是不可或缺的，那么随便使用末位淘汰把末位的人淘汰了，那么公司重新招一个人，发现新人比原来的老员工表现更糟糕，而且还需要长期来培训，这样只会得不偿失。末位淘汰还要看公司的企业文化土壤，例如公司一直是家族企业，提倡团队合作和一起成长，行业内也缺乏太大的竞争，那么弄个末位淘汰也会不伦不类，影响公司氛围。

（4）公司制度：如果公司没有完善的监督管理体制，公司如果没有严格的、系统的、规范的相对考核体系，如果公司没有清晰明确的岗位目标体系，如果公司没有合理设定各岗位末位淘汰的比例搞一刀切，如果公司各管理人员没有经过严格的末位淘汰体制的培训，那么末位淘汰制只会沦为某些管理人员滥用职权的手段，只会滋养公司恶性竞争的氛围。

3、末位淘汰怎么实施？

（1）在岗位目标都清晰合理制定的前提下，可以给岗位设定一个适应期，例如三个月，以给新员工一个学习和适应的阶段，如果员工在3个月没有达标，一直在排在末位，那么再给予辞退。

（2）在预先设定的适应期内，主管一定要密切跟进员工动态，在初期发现员工绩效不达标的时候，要及时做辅导，例如一个月内给予警告，两个月内给予备案，三个月内再不达标就辞退。

（3）根据二七一原则，一般一个组织内20%的人绩效为优，70%的人绩效一般，10%的绩效落后，在10%的人中，如果态度明显和企业文化不相容、能力没有潜力的人，公司要毫不犹豫地淘汰。

(4）末位淘汰结果出来后，找谁去和员工谈？怎么谈员工才能接受？这个涉及到沟通技巧和人格魅力的问题，同样一句话，不同的人说出来效果是不一样的，所以访谈前一定要做好充分准备，以数据和道理服人。

4、末位淘汰善后处理：

公司实施末位淘汰，一定要注意采取各种措施来提升其积极影响。

（1）公司可以辞退一个人，但不可以否定一个人。末位淘汰以后，这个员工未必就不能干，可能他只是不适合现在这个岗位，首先公司要看内部是否有合适员工的其他岗位，如果实在没有合适的岗位，员工需要被辞退，公司也要让员工明白，被淘汰的人本身是有自己价值的，只是不适合现在岗位而已，也许换其他工作，员工的优势就能发挥出来。公司要让员工“笑着离开公司”，不会因为此次淘汰就觉得个人没有价值了，不会因此而自抛自弃。

（2）公司在内部没有合适岗位？是否可以帮忙员工做职业生涯规划？给员工一些合适的建议，让他清楚下一步应该找什么工作？是否可以在能力范围内给员工介绍一些工作？让其顺利过渡到下一家单位。今天不是同事，谁能保证下次不会是合作伙伴呢？

（3）《笑着离开惠普》这本书估计很多人看过，里面提到一个措施，就是人力资源部在进行末位淘汰时已经通知公司医务室，让他们提前做好准备，以防他们听到消息以后身体不适需要急救。另外，公司还专门花钱请来了心理医生，专门为想不开的人做心理辅导。这些估计大部分公司做不到，只是给我们提个醒说，好聚好散，善后工作很重要，因为这个员工走了，留下来的员工的心态非常重要，公司还要安抚这些老员工，让末位淘汰真的能起到积极的作用。

总之，末位淘汰，三思而后行。

本文仅代表作者个人观点，不代表三茅网立场。如因内容、版权等产生的一切纠纷，将由作者本人承担。

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2024-09-25 11:58

全部评论(10) 我参与的评论

9楼沙滩上的风

支持！学习！

2013-04-06 09:56:24 回复赞(0)

8楼 hy2008xm

学习

2013-03-29 09:13:16 回复赞(0)

7楼 bowell

看过，支持呕心沥血的原创，写自己过去，做好眼前事情、放眼未来之路，脚踏实地，走起....

请阅读本文章，看完再投噶！http://bbs.hrloo.com/home.php?mod=blog&type=home&action=show&id=72478

2013-01-30 16:55:47 回复赞(0)

6楼广东only

学习

2013-01-20 20:55:32 回复赞(0)

5楼风轻

再次学习，谢谢分享

2013-01-19 16:36:04 回复赞(0)

4楼 ivangdw

不实行末位淘汰，但需要把末位人员公布出来，如果有上进心的人会努力摆脱末位，如果怕丢人的就会自己选择辞职，如果什么都不怕的就愿意在末位里面呆着的，就让他在里面呆着吧，既不升职也不加薪。

2013-01-19 10:12:33 回复赞(0)

windy芸

@ivangdw：同意

2013-03-25 09:26:18回复

3楼广东only

学习了

2013-01-19 09:57:51 回复赞(0)

2楼大路通天

在中国，相关理论基础还是太弱，特别是老板们，民营，私营企业的老板们理论基础就更弱。所以，用制度化的方式可以解决一时的问题，解决不了一世的问题。相对来说，我更喜欢中国传统意义的管家体制。而且，这些民营，私营企业的老板们从感情上可能也更愿意这一定位。所以，HR的培训不如针对老板的默认的管家人选进行。前提是，这个人具备可塑性。

2013-01-18 12:41:06 回复赞(0)