【05月09日打卡总结】第一，增强课程的吸引

作者 lm44190 2013-05-09 08:19 309

内容来自 2013-05-09 打卡话题

员工参与培训的积极性一直是让HR苦恼的问题，营造良好的培训氛围，提高员工对培训的参与感，获得员工心理上的认可和参与热情是HR必须要掌握的技能。那么，请问：
提高员工参与培训的积极性，你有哪些好的方法和举措？请分享你的经验

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第一，增强课程的吸引力。

员工不来参加培训的第一原因首先是他们感觉学不到什么东西，或者说参加培训学到的东西他通过自学也可以掌握。就像在大学一样，有些老师的课总是很少学生去，有些老师的课学生提前半小时去占位置，没有位置都会坐在地上听。技能培训也一样，有些课程收费几千块，人们趋之若鹜，有些课程免费，但是无人问津。

课程的吸引力如何加强呢？

（1）增强实用性。少讲道理，多讲方法，尤其是同行的操作方式，行业产生的新方法。

（2）力求新颖。课程内容要新，授课方式要新，引用素材要新，听着要耳目一新。

（3）与辅导相对应。培训与辅导是不同的，培训是系统的学习，有需求调查、师资配置、课程开发、效果评估等一个完整的环节，培训过后是必须要见效的。而辅导是及时的总结、改善、学习、提升，允许其效果差一点，一次不行来两次，两次不行来三次。所以，他们的规模、作用，以及在员工心目中的定位都是不同的。貌似本案例中的培训更接近于辅导，因为每次只有一两个小时，两三个小时，很难称得上是培训。有效的培训是解决辅导中没有解决彻底的问题，是对辅导的呼应、提炼、升华、总结、系统化、标准化。

（4）效果要当堂落实。学校的老师讲完课以后都会给学生布置练习作业，培训也一样，只不过培训的练习和问题大都在培训课堂上解决。如果一堂课没有一个配套的练习方案，培训的效果会大大地减弱。同样，培训要当堂演示解决问题的实践模式。有些企业建有自己的培训学院，他们的培训理论讲完后，就会把这套理论尝试运用在企业前一段时间遇到的难题上，探索解决方案，在学员的讨论下，每个人平时都苦恼了很久的难题实际上在课堂上就解决了。这样的培训我相信大家都很想参加。

第二，选择良好的培训时机。

培训中，员工的注意力是否高度集中是非常重要的。您的培训占用了员工的私人时间，且又在下班之前，这时候大家的注意力早就不在工作上了。无论您怎么培训，收效都是很小的。良好的时机有：

（1）新工作开始之前。由于对未来的事情多多少少是有点心里没底的，所以无论新老员工都会认真去听。

（2）阶段性的工作结束后。这时候大家需要一个休整，做得好的需要被肯定，做得不好的需要被鼓励。整体工作进展到什么样了，接下来怎么做，心里要有个数，所以在总结的同时来个培训是很有必要的。

（3）其他适合学习、讨论的时间。工作倦怠比较高发时，工作遇到难题时，积极性降低时，员工潜意识中希望现状能有所改变，当这种期望达到一定的值时，推出培训就能真的改变局面。

除了高层管理者进行度假式、研讨式或外派培训外，日常的培训应当在正常的工作日内或安排专门的时间，这样员工才会把培训当成一件郑重其事的事情，当成工作的一部分。

第三，提高员工参与度。

呵呵，这句话相当于没说。下面具体补充。

（1）让培训具有培训的氛围。

培训的氛围有活泼的、有严肃的、有军事化的、有自由开放的、有热热闹闹的，有严谨呆板的……根据培训的主题，根据公司的文化，通过场景、主持人、不同方式的活动、特殊的流程等等，特意营造一种氛围。

（2）把培训的组织和课程承包给各个部门，形成无形中的竞争比拼氛围。

将培训做成一件全员参与的工作，将全体员工分成不同的圈子，例如按职能分为“市场开发圈”“产品制造圈”，“服务支持圈”之类，或另设标准分类，即便与现有的部门归属不同也完全没有关系，反而更加促进交流。让一段时间内由某个群体来组织培训，确定主题，讲授课程，培训部负责表彰、肯定、给荣誉就可以了。让每个组织和每个员工都为自己的荣誉而努力做好一期培训，参与度就会大大提高。

（3）将培训学习变成一项制度。

首先需要建立起学习型的文化，让员工明白培训是对企业发展和个人长远发展都有非常深远意义的双赢举措。建立学习型组织的目标要成为各级管理者的共识。

其次，对培训的效果要加强评估，对员工是否参加培训、培训中的表现和培训之后的绩效表现纳入考核，定出奖励和惩罚措施，例如缺席几次，将视同缺勤，累计多少次，将不得评优之类的。

最后，还可以将培训和员工晋升结合起来。宝洁公司曾经规定，每一个员工在一定时间之后，符合晋升条件晋升之前，必须在自己的工作范围内找一个最熟悉的主题来做一场培训，例如“如何进行消费者习惯调查”等等，就像论文答辩一样，底下坐着既有来自各个部门的学员，还有三位资深主管组成的评委。只有学员投票通过，评委打分及格之后才能晋升。

（4）培训的舞台是属于每一个人的。

就算没有宝洁公司那样的操作方式，也可以创造条件尽可能让每一个员工都能参与到培训的课程开发、讲授、评估中来，至少让每位同事都知道，将来他们每一个人都需要走上台的。内部培训师的队伍就可以不断扩大，而当水平不高的同事担任培训主讲时，平时对其有辅导责任的主管/师傅/教练，也会倾力相助，徒弟的表现就是师傅的面子，徒弟讲得好，师傅会有一种非常独特的自豪感和成就感，参与其中的员工也会十分投入，下次作为学员的时候会仔细比较与他人的差距。这就提高了参与度。

总之，培训是一个系统工程，员工的参与度只是个表象，背后反映的培训效果，对组织绩效的推动作用有多大，才是HR应当关注的重点。

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