某部门经理在拿着计算器给我计算一个绩效考核数据:
“看,A这个人的绩效考核结果再降低10%,B这个人降低5%,C保持不变……”
“**总,您不是已经告诉大家这个月绩效已经定下来不动了吗?现在怎么还要改?”
“上面领导觉得我们的绩效考核结果没有拉开差距,所以必须要这么做。”
“可之前和你谈他们的工作表现时,你觉得这些同事这个月都还蛮卖力的,这样子强制拉开差距,可能会引起大家的不满啊~”
“这是领导的意思,他们不满有什么办法?”
“……”
就因为领导的一个意思,部门经理就把已经承诺给员工的绩效考核结果随意的更改了,如此的随意变更,不仅让人觉得绩效考核就像一个被领导随意打扮的小姑娘,而且还伤了员工的心,他们这样做对吗?
我觉得我们需要想清楚关于绩效考核的几个问题。
第一,我们为什么要做绩效考核?
1.对员工工作表现的客观公正的评价。
2.对表现优秀的给予奖励,对表现不好的予以处罚,促进团队的集体上进。
3.部门领导实施管理的一个显性手段,可以提高部门工作效率。
第二,绩效考核结果的实施与运用在哪里?
1.奖优罚劣,末位淘汰的重要依据;2.部门晋升、加薪、奖金分配和先进称号奖励的一个重要依据;3.组织培训的一个主要参考依据。
第三,绩效考核的主要原则是什么?
1.考核指标制定时双向沟通的原则;2.工作过程中领导需进行指导的原则;3.考核过程中客观公正的原则;4.考核结果透明公开的原则。
5.考核结果应用时奖罚分明的原则。
第四,让我们来探讨下“绩效强制分布(末位淘汰/活力曲线)”的目的、合理性以及弊端:
一)强制分布的目的:
1.传递考核压力,增强组织活力。
2.找出工作能力差的员工进行末位淘汰。
二)合理性:
1.理论假设:组织中总归有那么一小撮人做的不好,找到他们,惩罚他们,干掉他们。
2.胡萝卜加大棒中的“大棒”——要让大家感受到绩效压力,做的不好就要滚蛋,所以大家都要好好做。
在谈到“绩效强制分布”时,就不得不谈一谈GE公司的“活力曲线”了。
活力曲线的操作步骤基本如下:
1.以业绩为横轴(由左向右递减),以组织内达到这种业绩的员工的数量为纵轴(由下向上递增)。
2.利用这张正态分布图,你将很容易区分出业绩排在前面的20%的员工(A类)、中间的70%的员工(B类)和业绩排在后面的10%的员工(C类)。
然而我们应该看到的是:活力曲线是GE绩效考核的主要办法,但是这个制度之所以能够成功,并成为业内典范,是因为JackWelch 花了十年的时间来培育相匹配的绩效文化,具体来讲,可以表述如下:
1.JackWelch对C类人员的定义是:“把人留在一个无法帮助他茁壮成长的地方,才是真正无情的假仁慈”
2.人力资源循环体制:每年4月在每个事业单位展开历时一天的人事检讨会议;6 月进行两小时的视讯会议,追踪人事检讨会议的后续进度;11 月再举办第二次人事检讨会议,确认各单位均已贯彻执行4 月间所达成的协议。借此制度,GE展开对A类、B类和C类员工的分别处理,不断强化对精英人员的培养和守护,培训尚有潜力的员工,剔除表现不好的员工。
10楼 bowell
看过,支持呕心沥血的原创,写自己过去,做好眼前事情、放眼未来之路,脚踏实地,走起....
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9楼 首席人才官的北漂生活
学习
8楼 A阿珂
看开你单位至少采取了360的考核办法,只是还有徇私舞弊的行为,但360是有一定的客观性,随着现在的民营企业的增多,人力资源学科在向着成熟发展,以后针对这个问题会越来越敏感的,而且我觉得现在人力资源的工作有一部分是比较理想化,在企业的实操是有一定的困难。如果站在老板的位置想,人力资源又是一个怎样的发展方向呢?在我感觉人力资源永远抛不开老板自私的念头
7楼 云哲
6楼 xizeer
这类的事情很多呢。
5楼 茉莉11
很好,不错的观点阐述
4楼 娑婆客
来学习
3楼 鸣蝉
很好~~``加油!
2楼 云哲
1楼 小书童001