培训的组织与实施
星期一：如何做好培训前的准备工作？
“不怕你有准备，就怕你准备得不够细”。培训前的准备工作真可谓是越细越好，想得越周到，越是提前准备好，你的培训执行就越没问题。有关培训前会做哪些准备，卡卡们普遍说要做好培训的时间、地点、人员（讲师和学员）的确认和培训课件、培训所需设备物料等的准备，其中讲师和课件是关键，尤其是课件的完成及时性和质量。操作的细节和注事项上，许多人都说到了要做好分工协作、提前协调确认、列出准备计划时间表和物料清单等，逐一准备，以防遗漏。
星期二：如何维护培训课堂秩序？
据调查统计（样本数：29523名），选A课堂秩序好的有17198名，占58.26%；选B不好的有12325名，占41.74%。可见，超过一半多一些的企业的培训课堂秩序还是不错的。保障秩序的措施上，卡卡们可谓是各显神通，各有各的妙招，如大部分人都提到培训要符合学员需求、培训讲师要能控场和调动气氛、要有培训纪律、要有培训考核且考核要与员工绩效和职业发展挂钩、要有人性化的奖罚手段等等，只要是有益于课堂秩序维护又符合成人学习心理，不太出格（伤自尊）的都可以用，并注意张弛有度，因为太苛严过于沉闷，太放松又过于散漫，适当就好。
星期三：培训计划实施推不动，怎么办？
A公司培训经理吴小姐碰到的问题在现实中也较为普遍，计划做好后，到真正执行时却卡壳了，培训时间被一拖再拖，其真正原因是什么?是本身时间安排有问题，还是确实生产忙?还是作为培训讲师的生产部经理老胡本身的问题（如其压根就不想讲或不会讲），即没选对讲师？等等，卡卡们都说要搞清楚其本质原因再来分析对策，有看的透彻些的HR就一针见血的提到这是吴小姐的培训前期准备和计划工作没做到位。可见，这有外因，但更多的是内因，HR要懂得及时反思和总结，治标还需治本，建立良性运转的培训体系才是根本。
星期四：如何调动员工参与培训的积极性？
如何让员工积极参与培训，调动他们的积极性？这是老生常谈的话题了。卡卡们都分享了许多好的方法和举措，如：培训课程符合员工的需求，内容实用；讲师讲课生动，会调动现场学习气氛；培训结果好坏跟员工自身利益挂钩，表现好的有奖励等。总之，从经济人的角度考虑，只要是对员工有益的，符合他们需求的，且又是在企业发展战略、文化和培训体系总体框架要求内的，一切可调动他们积极参与培训的行为和举措都可以大胆去做，渐渐地就会形成一套适合企业自身的培训激励机制和模式。
星期五：培训，应选业余时间还是工作时间？
老板们都希望培训安排在业余时间，而员工们普遍希望是在工作时间，HR持怎样的态度？据调查统计（样本数：21276），有1594人选择了“培训应选业余时间”的正方观点，占比7.5%；有7829人选择了“培训应选工作时间”的反方观点，占比36.80%；而超过半数的人，共11853人选择了中立的态度，比例为55.71%。可见，HR们中庸的居多，其次是反方，而选正方的最少，不到10%。
的确，培训时间的选择受老板的要求、培训所需课时数、培训项目和课程内容、业务淡旺季、受训员工工作时间与任务安排情况等诸多因素的影响，实际工作中往往需要具体来区别对待。如能不占用正常上班时间安排业余培训充电，员工又普遍能接受是最好的，毕竟多站在老板和企业的角度来思考和解决问题才是优秀HR的表现。
推荐如何实施有效的培训
“培训是生产力”，这是从事培训工作的同仁们的共识;但这句话要让更多的人信服，确实不那么容易，因为太多的人对培训有这样的感受：从小到大，光自己就听了很多的课，听课，那不能说不是接受“培训”吧，但真正触动自己、促使自己自动自发地行动以改变现状的“课”又有多少呢?限于篇幅，这里不想展开关于培训究竟是什么含义、培训与一般意义的教学、以及培训与公共演说有什么区别等论题的阐述，而仅就标题所及，谈两个方面的体会，与各位大方之家做交流。
首先，什么是有效的培训?
这里讲的“培训”所指向的是商业领域中与成人职业教育有关的培训活动(不是指以掌握知识为目的的学校教育活动)，这些培训活动的目的不外是透过培训师的工作帮助培训对象掌握从事本职业所需要的专业知识、专业技能、职业道德等所谓“应知”、“应会”范畴的内容，或透过培训师的工作去帮助从业者掌握改变现状、提升工作效率、改善工作效果的新观念、新知识、新技能等等。那么，如何衡量是否达到了培训目的，即培训是否有效，该采用什么标准进行认定呢?比如，当我们的培训对象是与保险公司签约、从事保险产品销售的营销员，我们设置了很多的课程，办了不少这样那样的培训班，如何确认培训是否有效呢?我的经验是，用六个“有助于”作为标准，可以得出是否有效的结论。具体如下：
一、 是否有助于赚取更多的收入?
无论培训课程在有关知识、心态、技能、习惯、职业道德哪个方面有侧重，无论培训活动的组织与实施考虑得多么周全、执行得多么有力，如果最终无助于营销员赚取更多收入(不是急功近利，而是较长时间验证的层面上)，哪怕当时培训师赚取了很多掌声，或者学员留下了多少眼泪，终究不属于有效的培训，终究回头客越来越少;
二、 是否有助于降低脱落率?
培训效果，往往是很难作线性方式的评估的，参加一次培训一般不会神奇到产生什么一劳永逸的效果，但组织者必须考虑，沿着这种思路去设计与实施培训，是否能产生改善营销员对行业、对公司的忠诚，并最终提升留存率的效果;结合保险销售工作，在其他条件不变的情况下，销售队伍越稳定，人员留存时间越长，产能就越高越稳定，这是不言而喻的;如果答案是“是”，当然是有效的培训;
三、是否有助于创造新的销售机会或留住老客户?
营销员一般都知道“今天找不到新名字，明天过不了好日子”的道理，如果没有市场(market)，纵有如簧巧舌、能口吐莲花也不管用，因此都汲汲于透过各种渠道寻找准客户，开发各种各样得市场，以争取到新的销售机会;当然，对留存较久的营销员，现代营销(marketing)更强调留住老客户，因为向老客户销售能产生相比向新客户销售六倍以上的效能;有助于创造销售机会的培训，毫无疑问是有效的培训;
四、是否有助于省时、省力?
现代经济学认为时间是经济学第一重要的资源，提高效率就是提高单位时间的产能，如果营销员提高时间效率，岂不等于赚取更多收入?联想到近年来几乎每家保险公司都在培训课程中引入“电话技巧”，以及产说会模式(一对多、“共时”销售法)被推广至药品销售与房产销售等销售领域的例子，其实质都是在提高单位时间的效能，有助于省时、省力的培训，当然一定有效了;
五、是否有助于减少队伍内耗?
“一加一等于二”，除了在算术领域是真理，其他地方并不一定成立，在保险公司，营销员总是存在于某个销售团队或组织架构中，而只有当全体成员体认共同愿景、为共同目标一起奋斗打拼、相互补台、在遇到利益冲突时能以团体利益高于个人利益为原则，才能称其为真正的团队，才能有团体生产力大于个人产能加总(一加一大于二)的效能，否则只是群体，一群观念不同，沟通不良的人在一起工作，一定会产生内耗，怎么可能拥有一加一大于二的效能呢?而团队不是天生的，需要后天努力打造的，如果培训能促进群体向团队(尤其是高效能团队)发展，自然是有效的培训;
六、是否有助于提升士气?
士气对团队来讲，就是团结向上的氛围，从团队成员身上，可以感受到永不言败的斗志;对领导来讲，就是造成追随，所谓“振臂一呼，响者云集”。营销团队，只能鼓气，不能泄气。士气高昂的团队，鲜见没有生产力的，提振士气，同样也是培训有效与否的标尺。
是不是每次培训都要符合六个“有助于”呢?对此，我们不能做机械的理解，这里指的是培训总体产生的效果，根据培训课程性质的不同，培训目的的不同，总体上培训要达到上述六条中的一条或几条才称得上“有效”，如果所执行的培训与上述六个“有助于”毫无关系，那无论是在商业领域中的哪一行，可以基本断定这样的培训是无效的。
那么，如何组织有效的培训呢?几乎没有哪个培训的部门以及负责某个培训专题的培训师不曾地被上述问题困扰过，经过多年的实践，我所得出的结论是：如果依据以下几个步骤设计与实施培训，可以有效提升培训的效果。
第一步：了解学员。
这一步属于培训实施之前的阶段。这里面包含三个关键点：了解什么?如何了解? 为什么?
关于“了解什么”，不外乎是了解学员的个人资料、工作职责、绩效表现等等。至于“如何了解”，大体可以从“一个原理”与“两个阶段”着手进行。
“一个原理”是必须明白成人学习的原理。成人接受培训，至少关注三个问题：学什么?有没有时间去学?学习的内容用得到吗?只有围绕这三个成人不一定用嘴说、但一定会考虑的问题，了解学员才能做到有的放矢。
两个阶段是指：在课前、课中两个阶段来了解参训学员。
在课前可以通过两种方式，或书面方式，即通过报名资料、绩效表现(少不了数据说话)、，训前作业来了解学员的现状，对于老学员还可通过了解该学员以往的学习表现(通常是书面记录)进一步掌握其现状;或口头方式，通过座谈(一对多)、交谈(一对一)方式来了解学员关心什么、想要知道什么、遭遇什么困难等情况。
在课中，即课程开始时、课程进行中，透过询问“培训期望”、观察课堂反应、批阅课程作业等方式来了解、分析学员的情况。还要进一步指出的是，了解学员也是一个动态的过程，讲师根据课前、课中的情况结合课程结束后的定期追踪对学员作出评估，就为下一次培训课前了解学员打好了基础。如此循环，就构成有效培训必不可少的环节。
知道了前两个关键点，第三个关键点“为什么”就很容易明白了，了解情况是为了帮助培训师诊断可能存在的问题，从中滤出能通过培训方式解决的“培训需求”(不是所有的问题都是能用培训方式解决的，笔者有一句口头禅“培训不是万能的，没有培训是万万不能的”)进而去解决“培训什么”、“如何培训”、“如何评估培训效果”的问题。
十几年前，我们还常常看到有些培训师凭一门课、一张嘴“一招鲜，吃遍天”，现在明白那是市场还处在初级时期的特殊现象，吾辈今后很难得到如此待遇了;另外，话说回来，即使回到当初，能够吃遍天的“大师”，他也不是天生有那套本领的，他也是经历过不少场面，吃过不少苦、流过不少汗的，成名之前一定是交过学费的;个别讲师能够十几年后还站在台上，分明不是等闲之辈，是做足“训前功课的”，至于那些只能鹦鹉学舌的，当然昙花一现，不知身在何处了，因此万般不能忽略“了解学员”这一关的。
越有经验的培训师，越重视训前了解学员，特别有心的讲师，甚至在培训前把学员的姓名、特征记得清清楚楚，这样的培训师，想不成功也难啊。
第二步：规划培训。
从事培训的同仁对如下的语境应该不会陌生：当营销员业绩不佳时，某些主管常常归因于“培训不好”，因此常年从事培训的同仁已对这样的“待遇”有点麻木了：业绩不良，培训的责任;业绩优异，主管的成绩。笔者曾与原先一起供职于某外资保险公司的来自爱尔兰、美国的资深培训师一起聊到过这个话题，结果他们说这些判断他们也很耳熟，看来这是培训行业的命。不过他们认为，其实培训师并非没有办法让那些不了解培训的人尊重培训，“解铃还须系铃人”，如果培训师能专业一点，了解做一次培训不仅仅是担任救火队员，而是打一次仗(甚至发动一场战役)，需要未雨绸缪、好好规划的，，那你就走对路了，至少你的工作一开始就不会受人轻视了。一旦谈到规划，那自然是专业性很强的工作，那就不是随便什么人都可以做专业培训师的了。
那么，怎么做规划呢?至少有四项工作：
第一是设定培训目的。了解学员(确定培训需求)之后，就要去思考培训的目的，即思考该培训针对什么问题、解决什么问题，或者也可以这样考虑：培训之后，学员能学到什么知识、会运用什么技能、能改变什么习惯等。培训目的，一般用几句短句表达。
设定培训目的很重要，这往往影响到培训时间的规划与培训内容的组织，培训目的超过四个，通常不是一节课所能解决的，要规划多一点的培训时间、安排丰富一点的内容。
第二是制订培训计划。一份完备的培训计划，涉及到很多内容，包括如何给培训课程(或培训班)起名字、确定学员资格与培训班规模(多少学员合适)、设计培训思路、制订课程表(培训重点)、安排培训时间、预订培训场地、选用讲师与助教的人数、选用何种培训方法与培训工具，当然还要规划培训预算、甚至还要考虑后勤保障等;
第三是设计培训课程。这里会涉及课程的细节，比如细化课程表内容、写作课程大纲、为每节课程分配时间、设定培训方法等。设计课程时，容易忽略的是为课程内容设置合适的培训方法——通常对讲师最安全方法的就是讲授，但那对传授知识比较有用，对于改变习惯、帮助学员学会某种技能效果就不理想，实践性强的课程一定要用到讲解、示范、实做、辅导等方法，否则纸上谈兵，于事无补;有些课程还要安排破冰游戏等以帮助学员消除隔阂，尽快进入学习状态，而且千万记得，所有的安排必须“以终为始”，服务于培训目的，否则就会出现叫座不叫好的结果——陷入现场气氛十分热烈，培训结束学员带着迷茫重回老路的怪圈。
第四是准备讲师与学员。千人千面，不同的培训师也有不同的风格，选用执行培训的讲师时，一定要将课程目的与培训师的背景、专长、培训风格结合起来，不能逮着谁就是谁;定好培训师之后，要给他时间对照培训目的进行备课，同时也要征求他的意见对培训大纲的细节作出调整;另外，要预热学员，给学员准备与课程有关的作业，这样也有利于培训师执行培训时达到预期、甚至超出预期的效果。
第三步：实施培训。
按照所设计的培训目的与培训大纲实施培训，要达到效果，还得考虑三个方面：一是如何调动现场课堂气氛，这里的关键是培训师自身要尽快进入如演员作现场表演时的那种状态，同时让学员进入课程设定的学习状态，参与进来，务必培训师与学员两头都要热起来;二是培训师的培训方式要与单元目标结合起来，如果是传输某个观念，不仅要说理清晰，还要要用故事、例证等旁证，如果要教会学员某项技能，那就少不了动作分解、示范、实做与教练等手段;三是现场印证与追踪，讲师在单元结束乃至整个课程结束前，一定要去验明知识是否掌握、观念是否改变、技能是否能够运用，否则课程结束，即便现场叫好，也无法保证培训产生效果。
第四步：评估效果。
业界最常见的培训评估就是课程结束后现场让学员填培训问卷。受人之常情所限，加上我们的国情，学员即便对讲师、对课程不满，他们也不会当场发难，因此出现“你好、我好、大家好”的和稀泥评估结果不足为怪。问题是，保险机构是商业机构，不可能不追求投资回报，学员的时间宝贵，时间就是金钱，培训无法不讲效果。因此有效的培训还必须做两个方面的工作：一是现场考量培训效果，不是单凭现场的笑声、掌声，还要通过对照学员的学习期望、批阅学员作业、观察学员现场表现、设计通关考试等方式来评量是否达到课程设计目的，培训师必须发动学员一起参与到评估工作中来，这个过程中双方要互动，这样做通常会加深双方对课程的认识与理解，也有利于培训效果的延伸;二是(课程结束之后)定期追踪培训效果，透过定期的辅导、激励与回训等手段来巩固培训成果，这项工作通常是业界做的不理想的，这里有意愿的问题，也有能力的问题，但不管怎样，缺少这个环节，培训的效果肯定大打折扣。这里举一个例子来说明追踪(也有说“跟进”)的重要性，比如新人培训，各家公司都很重视岗前培训，几天下来，新人通常也很认可课程与培训讲师，但回到团队以后，如果没有持续进行衔接教育(包括课堂培训、市场实做、陪同拜访、销售门诊等)，不到两个星期，新人又搞不清诸如“为什么选择寿险业”、“为什么选择公司”、“为什么需要保险”、“给谁买保险”、“买什么保险”、“买多少保险”、“什么时候买保险”等基本常识，一问三不知，那新人当然出不了绩效并最终招致失败，到了这份上，有人就会把责任推到培训上了，确实也不能说培训讲师毫无责任(其实不单是岗前培训授课讲师的责任，新人的那些师傅，服务部的兼讲们有更大的责任)，专业地来讲，根子在培训不持续，缺乏培训跟进上。如果仔细考量一下，新人失败不外这样的的逻辑：因训练不扎实而观念不清及学艺不精、因观念不清及学艺不精而信念不坚定、因信念不坚定而行动不踏实、因不踏实行动而没有满意的效果，因没有效果而最后导致脱落。源头还是和培训有关。
如此说来，有效地培训还不是一蹴而就的，是一个专业性很强的系统工程，这个工程需要衡量与检验的标准、需要全面细致的工作流程、需要全体培训同仁的长期持续的努力。
推荐内部培训实施管理流程
1. 目的：
规范内部培训的组织流程，确保培训的高效实施。
2. 术语及定义：无
3. 适用范围：
3.1 组织范围：适用于集团、事业部和分公司
3.2 业务范围：内部培训计划的组织实施
4. 触发条件：拟组织现场课程培训时
5. 测评指标：
5.1 培训效果评估;
6. 关键控制点：无
7. 关键角色职责:
7.1 管理学院：
7.1.1 负责集团及总部统一规划课程及专案课程的组织实施;
7.1.2 协助事业群、事业部及分公司专案培训的组织实施;
7.1.3 指导事业部、分公司培训计划的组织实施;
7.2 各公司人力资源部：
7.2.1 负责本公司统一规划课程的组织实施;
7.2.2 负责指导本公司各职能部门培训计划的组织实施;
7.2.3 负责督导本公司所有培训的一级效果评估执行;
7.2.4 负责本公司培训实施记录的档案录入;
7.3 各职能部门：
7.3.1 负责本部门培训计划的组织实施;
7.4 督课人：
7.4.1 负责培训现场学员的管理
7.4.2 负责培训现场讲师的支持
7.4.3 负责培训现场学员及讲师反馈问题的沟通解决
这一切的一切都给了我们太多的指点。真得很好。
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