【05月13日打卡总结】对于培训评估来说，首

作者知守 2013-05-13 08:57 1017

内容来自 2013-05-13 打卡话题

培训后有没有效果？这需要通过评估来回答，有没有做评估？评估到什么样的层级和程度，采用了怎样的评估方法？等等，许多企业和HR们的回答是不一样的。那么，请问：
1、培训结束后，你们公司有没有对效果进行评估？A、有 B、没有
2、如果有，具体你们是怎么评估的？请分享你们的经验
如果没有评估或做得不好，你会怎么来改善？

展开

对于培训评估来说，首先这可真的是让很多企业的HR又爱又痛的一个的问题。为什么这样说呢，培训做为HR必修的一个项目，有些企业甚至将培训部作为一个单独的部门来进行运作，但是培训的最主要目的：落地--------是要为了要达成给企业带来直接或间接的产出效益的目的。让HR爱呢，是因为培训所取得的优良成果尤其是实用性、实战型方面的培训成果的确有助于企业的良性成长，给员工带来积极、健康的正面心态；但同时、培训评估的效果往往是两个极端、好的培训课程不一定取得良性的落地效果，而众多单一的（后文分析）评估手段更是闭目塞听，让人无可奈何。

咱不是王婆，所以就算是卖瓜，咱家也不会是自卖自夸！个人的案例，与诸君分享！

都知道初期调研的作用，很少有去落实；都知道反馈的功效，很少有去运作。说白了，这样的培训和填食喂鸭没什么区别。

当然，话题扯得有点远

初期，我们公司也走了老路，譬如，对新晋员工的培训仅仅是对受训者做了抽样调研；对技术革新型的培训、对部门的运作效率和产能做前后对比；对涉及到个别课件，仅仅是做了课堂反馈考察和短期一两周内的工作表现观察以及闲忙时段的访谈......说句不好听点的，培训是不是还有必要继续运行下去，在我的心里都打了一个大大的问号。

需求分析、确定培训目的、建立数据库，这三个前期的培训运作流程再一次的摆在了案头。思虑良久，又翻阅了相当多的案例，和HR圈里的朋友交流了一系列的意见，个人得出的结论，我们的培训结果评估依然停留在表象，也就是传统意义上“反应层”的培训评估，或许有一部分挂到“学习层”的边....颇为打击人、培训对于我这人来说依然是任重道远。

印象最深的一次，日本的一家客商有一次到公司做考察、之后，老板在客商走了之后说了一句话。“***，这不是第一次了，日本还有马来西亚的客商连续反应过咱们的员工在礼仪礼节上有所欠缺、见了人不知道打招呼”。好嘛，我也就把这件事给挂在了脑海，非要亲自操刀，争取把全员的精神面貌和礼仪礼节上升一个层次、又是编写课件、又是学习所谓大师的扛鼎之作、又是走谈问访，辛辛苦苦，近一个月的时间总算是觉得可以“登台献艺”。培训之前，还做了几场试讲，感觉效果还可以诶、什么情商智商、什么礼义廉耻国之四维，四维不张国乃灭亡，我也是一套一套的。可现实是，选择在工作时间段的近乎全员培训，课堂效果也相当活泼、后续的抽样调查几乎都能说出个123。可是，客商来了，得到依然是类似的的评价。

为什么抽样调查结果和现实反馈成果南辕北辙呢？我们培训效果评估的方法过于单一、方式过于”暴力“。单纯的仅仅对项目进行了评估，我们认为他们需要，可他们认为没有必要；我们觉得他们认可，他们依然涛声依旧；我们想的是这样对他们培训可以做，他们想不过是走个过场应个景......

年终会上、公司的中管和高管包括各个档口负责人齐齐到场。我抛出了这个问题，公司做出的改变之一是：培训和绩效挂钩；调查分4个群体

1、培训讲师对自己培训成果的抽样调查（可以由人事专员兼）

2、管理层的调查

3、受训者的调查

4、受训者的直接管理者

4份结果调查数据进行综合归纳分析。就目前来看，效果比之前好很多。

仁者见仁、智者见智。抛砖引玉、欢迎拍砖。

（时间紧迫，当天还有诸多的工作要去开展；看在占用大早上一个小时工作时间又自扣绩效积分的苦劳上，还希望大家伙能够顶一顶。）

本文仅代表作者个人观点，不代表三茅网立场。如因内容、版权等产生的一切纠纷，将由作者本人承担。