作为人力资源管理者,我们深知,培训是人力资源开发的重要手段,它不仅可以为组织创造价值,而且可以为组织获得竞争优势,更有助于企业迎战和调整。培训的重要性已毋庸置疑。但很多企业的培训是“虎头蛇尾”,只重视培训前的过程,忽视培训的真正效果和实效性,而有效果评估的,也往往是走形式。其中,如何避免培训效果评估“流于形式”,也是HR百谈不厌的话题。我个人认为,需求和对培训项目的设计与策划评估最重要,应该把主要的人、财、物放在培训项目之前的需求分析和评估上,放在培训项目实施运作之前的设计和策划上。具体内容应因人而异,因培训项目而异,应当从企业内部出发。第一个,要规范企业培训管理,防止随意性。现在,很多企业负责人往往培训项目拍脑瓜,培训内容拍胸脯,培训教师拍肩膀,培训结束拍******。第二个培训管理,应该划分为四个大的阶段,需求分析、设计策划、实施运作、效果评估,每个阶段要有具体的工作规范。比如在设计策划领域,应该确定制约条件、培训方式、培训计划、购培训提供者。第三个,加强对企业培训经理、内训师的培训。此外,设计一个评估体系需要考虑10个维度:评估什么;谁评估;评估周期;指标精细程度;单一综合指标与多指标;主观与客观,也不是说客观一定比主观好,主观也是需要的;相对与绝对;固定百分比与不固定比例,这要结合自己企业的情况,最后设计方案的时候,要在每个纬度上找一个适合自己的点;多重数据源与单一数据源。
总之,仅由那些学习了课程,或者负责设计和实施培训的人所征求到的意见来评估是有局限性的;在培训之前与员工就一些关于目标的沟通是非常重要的:考虑培训如何服务于组织战略、如何促进员工的专业和职业发展;
第一点,要循序渐进提高老板对培训的重视。第二点,方案怎么产生要考虑人性、组织性和重视度。第三点,尽量做系列课程,尽量以组织发展项目来进行设计,把它做成项目制度。最后一点,课程项目尽可能跟业务管理项目结合。比如说质量部要搞质量管理,培训能不能跟他们融合进行?这里有一个核心概念,就是配套。
每年做培训计划时,培训费用要跟公司上年效益挂钩,经费控制由人力资源部来协调、控制。要想达到培训效果,应该有三个方面:目的性、针对性、技巧性。目的性就是培训内容结合公司发展战略、员工需求定。针对性是因为员工自身结构不同,培训课程要不一样。新员工、中高层管理者、团队、后备人才这几个层次,兴趣不一样,要针对于他们自身的能力来提升,使培训达到更好的效果。技巧性是使计划先让中层管理者决策,让员工了解,尽量减少各个部门沟通、融合的过程,并且不至于让大家觉得像命令。