这是一个普遍存在的问题,也是培训工作中最核心的投入产出问题,相信也是很多HR和公司经营层沟通预算中最容易受到质疑的问题。没有绝对能解决这个问题的方法,但有很多做法可供参考借鉴。
1、首先从制度上,PDCA的流程必须完整。
听听激动,想想感动,回去不动。未必是员工的意愿,更多的情况是,员工不知道应该如何学习,如何学以致用。很多员工其实更多的是意识问题,而非意愿问题。因此培训制度中,要明确的帮助员工厘清学习的方法,和学习后学以致用的模式。帮助员工能在学习后至少抓住1-3个点去加以应用,并养成习惯,藉此改变员工的作业方式和绩效。
2、从软件条件上,HR要组织第二课堂
针对参与同一类培训课程的员工,可以组织经验分享、案例探讨、实际工作问题的解决小组等等各种方式,在公司内部,在培训课堂之外,组织员工第二课堂,这里是培训和工作的结合点,是非常好的培训效果转化的落地形式。
3、从职业发展上,HR要建立培训与员工职业发展的有机系统
培训不是公司的目的,学习也不是员工的目的。HR要通过公司HR整体系统,包括绩效、薪资、晋升、职业规划等各个系统的联动配合,在公司内清楚的描述出公司组织培训的目的、员工参与培训的目的,尤其是这2者之间的共同点。真正意义上践行员工与公司共同发展的可能性。
最后,当然需要通过文化及宣传,营造和保持良好的学习型文化和公司内部良性竞争的氛围,比如评优、竞赛、内部竞聘等等各种方式。总之,培训不是目的,组织培训更不是目的,理解培训真正的需求和目的,培训的效果转化应该不是空中楼阁,而是有迹可循的工作。