【05月17日打卡总结】一、个人主张中立观点

作者 rackycao 2013-05-17 08:00 627

内容来自 2013-05-17 打卡话题

“培训很贵，不培训更贵”，这是培训机构常说的一句话，也获得了一些HR的认同，因为它说出了培训的重要性，但也有HR对这话很反感，因为每次外训都大张旗鼓，但培训的实际效果往往不尽人意，浪费了大量的时间和金钱，许多中小企业的HR对此深有体会，那么，到底中小企业需不需要外训？各方颇有争论，请看他们的观点：
正方观点：需要
企业要发展，核心竞争是人才的竞争，人才的实力靠什么来打造？靠的是不断的培训和学习，员工的职业发展需求也促使他更愿意去有更多培训机会的企业发展。现实当中，中小企业的人才有更大的提升空间，更需要培训，中小企业也往往更容易陷入发展的瓶颈之中，这个时候更需要外训，借用外部一些专家和智囊的经验和方法，突破企业发展的瓶颈，不然很容易陷入停滞不前的怪圈当中，丧失发展机会。所以，中小企业更需要外训。
反方观点：不需要
外训课程不但价格贵，而且内容要么千篇一律，放之四海皆准；要么就是一些所谓的著名企业的教条经验，虽然老师讲的天花乱坠，你听起来过瘾，但是实际工作当中基本很难有什么作用。而且中小企业的发展，往往有自己的生存之道，听了外训后，反倒让被培训的人员不知所措，因为企业的现实环境根本就达不到这种所谓先进经验的要求，那工作到底该怎么办？况且，员工提升有很多方法，为什么一定要花大价钱请外训呢？还不如把钱花在内部培训团队的建设上会更有效果。所以，中小企业不需要外训。
你支持哪一方的观点？请说出你的看法和理由。

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一、个人主张中立观点

当今，中小企业外训其实存在一些问题，诸如盲目跟风、培训无计划、培训无系统性、没有培训评估、培训反馈不到位等问题，中小企业由于自身发展的原因，应该针对企业实际的发展阶段、营利水平、员工素质等综合因素，确认企业是否需要引进外训。

目前存在的主要问题可以概括为“三缺”：一是缺乏培训需求分析与调研，培训前很少征求员工意见和建议，仅靠单位领导意愿等主观性因素开展培训工作；二是培训内容缺乏针对性，现有培训面比较宽泛，很少有针对不同岗位特点的差异培训，也较少涉及到与员工个人发展相关的职业生涯规划培训等；三是培训方式缺乏多样性，运用现代化新技术培训及新模式培训比较少。“三缺”成为影响员工培训积极性和导致培训实效性低的主要原因。

二、中小企业外训改进策略分析

(一)树立培训新观念

1.培训投资的生产性。现代人力资源开发与管理强调把人的教育培训当作一项生产性的资本投入，知识和技能的形成是教育的结果，是人力资源的主要因素，人力资本和物力资本、货币资本一样，能为企业带来利润收益并使资本得到保值和增值。企业通过员工培训，可以实现人力资本收益极大化。

2.培训效果的隐藏性。很多领导希望培训能够带来立竿见影的效果，希望员工参加培训以后就可以迅速的运用到工作中，迅速解决问题，为企业带来更多利润。这只是理想中的培训，培训是一种潜移默化的东西，需要反复的、长常年累月的给大家灌输，需要大家反复的去执行，它可能无法立刻见效，但他可能长期有效。

3.培训内容的综合性。企业培训是一项综合性工作，企业需要方方面面的提高，包括团队、技能、素质、职业化等，所以培训工作就应该围绕这些方面进行，既不能单一的依靠某个思想的灌入就会成功，当然也不能进行大而全而空的没有实际效用的培训。

4.培训过程的互动性。培训绝对不仅仅是培训部门的事情，是企业所有员工共同的事情，员工必须深刻认识培训对个人进步和公司发展的重要意义，积极参与到培训中；培训部门不能孤立的开展培训工作，要善于吸收和尊重培训人员的意见和建议。要和员工建立起紧密联系，只有在充分了解员工、尊重员工的基础上，培训工作才能取得实效。

5.培训作用的局限性。培训不是万能的，有很多问题光依靠培训是没办法完成的。比如企业资金问题、企业架构问题、行业问题、领导者风格问题等等，这是企业员工培训所没办法完成的事情，只能依据企业改革等其他手段来完成。

(二)重视前期调研分析

培训需求分析是整个培训管理活动的首要环节，它决定了培训能否瞄准正确的目标，影响到能否设计与提供有针对性的培训课程，对培训的有效性起着至关重要的作用。一般培训需求分析技术是从组织分析、工作分析和人员分析入手，查找绩效差距，这种系统的方法较适合大中型企业的人力资源部门进行年度或中长期的培训需求分析，而对于中小企业则显得复杂了一些，也不适合企业进行短期或及时性的培训需求分析。在此，针对广大中小企业，介绍一种员工培训需求快速分析法，实用性强、操作简单，比较适合中小企业，该法具体步骤如下：

第一步，查找绩效差距。绩效差距是培训需求分析的有效切入点，确定绩效差距领域的关键途径是要获取什么人在什么方面存在绩效差距的具体信息，这主要可以从两个方面着手。首先，从直线管理者获取信息是重要的途径之一，由于直线管理者对下属的情况熟悉，最了解下属工作绩效的问题在哪里。其次，直接从员工那里获取信息也是一个重要途径，由于员工对自己工作中的问题有切身的感受，通过他们了解情况也能获取一定的重要信息，这些信息对于绩效差距问题的澄清有重要意义。当然，员工不一定完全清楚自己不懂什么或在工作上缺少什么，以及需要什么样的培训，这就需要由直线管理者给以确认和补充，才能保证信息的准确与完整。

第二步，寻找差距原因。在获取必要的绩效差距信息后，需要深入思考、反复斟酌，对产生绩效差距的真实原因做出判断，决定是否采用培训方案。查找绩效差距原因的方法可以采用绩效问题原因归类法(见表1)，即将绩效差距信息与一定的绩效问题原因分析表相比较，根据具体绩效差距信息显示的特征，通过比较与思考，最后将其归类于其中一种重要原因。绩效问题原因分析表不存在一个固定模式，既可以模仿，也可以根据企业自身情况随机变通。

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