培训体系规划建议书

制作：人事部 

一、前言

为配合公司发展战略，分析公司培训体系现状，由人事部培训组为*****有限规划及建立适合公司现阶段的培训体系，以达到公司的要求及培训效果。**********公司以“培训是回报率最高的投资”为培训理念，以专业的态度，为公司各部门提供有利的培训服务。

二、培训体系的建立背景

1.必要性 

现代企业的竞争即是人才的竟争。构建、保持和提升企业的竞争力，除了要有规范的管理、完善的制度、还有赖于全面系统持续的人员培训。而实现全面和系统持续的人员培训，需要有一个完整的、动态的培训体系做前提和支持，这也是员工职业生涯发展的必备内容。

在完善的培训体系中，整个公司的培训由脱产培训、工作辅导、员工自我学习发展三维构成。公司在不同层面，不同岗位及不同阶段有其对应的培训课程。人事部、各部管理层及各岗位的员工，都可以依据该体系，结合解决问题或改善绩效的实际需要来进行针对性的培训。

2.培训体系的组成

培训体系的建立是根据公司的战略发展方向和策略制定出来的。支持员工综合能力持续开发的体系，建立在这个意义上的培训体系，应包括以下八个组成成分：培训的组织和机制、培训需求调查体系、课程管理体系、培训计划体系、培训师的筛选和内部培训师培养体系、培训资格审查与报名体系、培训效果评估与跟踪体系、培训预算控制体系。一个公司的培训体系具有上述八个部分，才可能按照公司战略意图运作自如。

三、*********有限公司培训体系介绍

我们倡导的培训理念是：培训是回报率最高的投资

l 培训是企业和员工共同发展的需要；

l 培训不是企业成本是人力资源投资；

l 培训必须达到实际工作改进的效果；

l 人力资源培训工作不是某一个部门的工作，是企业所有员工必须参与的日常工作之一，培养和指导下属是部门负责人的主要工作职责之一。

我们的培训原则

l 系统性原则：员工培训是一个全员性的、全方位的、贯穿员工职业生涯始终的系统性工程。

l 主动性原则：强调员工参与和互动，发挥员工的主动性。

l 三个面向原则：员工培训要基于公司经营战略的基础，面向企业、面向市场、面向时代。

l 多样性原则：员工培训要充分考虑受训对象的层次、类型，考虑培训内容和形式的多样性。

四、实施方案

针对公司培训现状，让培训真正落于实处，使培训工作与公司经营战略相结合，不仅提升员工知识技能、行为心智模式，更应为公司人才储备/开发、企业文化的形成，提供有利的支持，特提出以下培训体系规划实施方案：

1.       培训体系骨架图(犹如高速公路上行驶的列车)

公司培训的运营体现在四大部分内容：培训相关制度、讲师管理、课程开发与管理、资源调配与管理，而这四大部分将体现在三个层面：运作层面、资源层面及制度层面。

1.1运作层面即培训四步曲：培训需求调查、策略与计划、组织与实施及培训评估与应用，培训的开展将始终围绕此四步循环运作，并持续改进；

1.2资源层面即培训的开展所必需的资源支持，如培训知识/教材的提供、讲师的授课、学员的参与及培训现场环境的营造、设备的提供；

1.3制度层面是培训运作、资源提供有序进行的保证，培训工作才有效地得到规范控制。培训相关制度包含：培训管理办法、内部讲师管理办法、培训教材/资料管理办法、培训信息管理办法、培训费用管理办法、员工外部培训管理办法等。

2.       培训体系组成

根据培训流程及各相关要素，****培训体系由八部分组成，分别为：2.1培训的组织和机制、2.2培训需求调查体系、2.3课程管理体系、2.4培训计划体系、2.5培训师的筛选和内部培训师培养体系、2.6培训资格审查与报名体系、2.7培训效果评估与跟踪体系、2.8培训预算控制体系。具体如下：

2.1     建立培训管理委员会

    培训体系的建立是一个不间断持续改进的过程，需要公司高层的支持与各部门的全力配合，而培训管理委员会，就是站在此种目的上而产生。由苏小姐担任顾问，公司副总经理、行政人事部副总经理、生产董事担任培训总委会，人事部及培训组担任统筹，各部门负责人为委员，并由各部门指定一名管理或文职人员做为兼职培训联络员 [即从公司高层领导向各部门纵向展开]，具体架构图如下：

培训管理委员会职责权限划分如下：

顾问：辅导培训目标及培训策略的制定。

培训总委会：培训体系运转策略下达，培训体系健全指令的下达，培训计划、方案、总结、费用的核准、培训讲师评估。

统筹：根据总委会的指令，主导全厂培训需求调查并分析、制定培训计划/方案、组织培训实施、培训效果评估及总结、培训讲师开发与管理、培训设施/费用调配与管理，并随时向总委会汇报。

委员：所在部门培训策划、培训报名下达/人员筛选、人员培训安排、讲师推荐，下达培训安排指令。

培训联络员：配合委员组织部门报名、培训通知等文职工作。

2.2     培训需求调查体系

    所有培训都是站在培训需求的基础上展开。因此，培训需求务必做到全面性，收集各方面信息并详细分析，重视培训需求的精准寻找，确定培训需求才是培训之本。

培训需求分析模型如下图，以员工知识、技能、态度做为培训需求根本，考虑企业与员工个人兼顾，企业战略目标与员工职业生涯规划相结合、岗位任职资格与员工绩效评估相辅，考虑到员工过去的工作表现、现阶段水平、将来的发展需求，公司异常、紧急、正常状态下的需求情况（即三种时态及三种状态）。

培训需求分析模型

培训需求调查将由人事部培训组主导，于每年11月底向各部门发出调查，并由各部门根据员工岗位任职素质能力模型(任职资格与现员工的差距)、部门人员储备等因素识别培训需求并提交，再由人事部培训组收集各需求信息并围绕公司战略目标，得出培训需求分析报告，报告则做为来年培训策划及培训计划制订的最主要依据。[具体操作指引将另文详细列出。]

2.3     培训计划体系

培训计划分“公司级”培训计划、“部门级”培训计划。“公司级”培训计划为公司层面上的培训项目，至少两个或以上部门共同培训需求或由人事部统一组织安排的培训项目将列入公司级培训，由人事部统一制定培训计划及组织实施；“部门级”培训计划即为公司各部门根据自身岗位需要单独制定的培训计划，该计划由部门自行安排，人事部有督导其实施的权限。

年度培训计划即是培训需求调查最直接输出的结果，将于每年12月下旬由人事部审核并经公司领导核准后向全厂公布，并才为公司来年培训开展的主导依据。

2.4     课程管理体系

只有开发具体针对性的培训课程，并不断充实与更新，才能持续满足企业培训活动的需要，课程体系依系统性、多样性、针对性的原则。

2.4.1根据岗位层次分类------

ü 中高层管理人员培训。参训学员以主管/主任级及以上管理人员为主，培训内容侧重于管理技能方面的培训，例如目标管理、战略策略、团队建设、执行力、体制建设、人力资源管理等；

ü 基层管理人员培训。参训学员以基层管理人员(班组长)为主，培训内容侧重于基本管理技能方面的培训，例如沟通技巧、执行力、业务技能…

ü 技术类。参训学员以技术人员(工程师、技术员等)为主，培训内容侧重行业内岗位技术知识…

ü 文职人员培训。参训学员以文职人员(工程师、技术员等)为主，培训内容侧重礼仪、公文处理、沟通技巧…

ü 员工培训。参训学员以普通员工为主，培训内容侧重员工心态、厂规厂纪、多岗位操作…

2.4.2根据课程类别分类------

ü 新员工培训类。即新入职或转入新岗位人员实施的培训，细分为新员工入职培训和岗位培训。a.新员工入职培训由人事部主导，给予最少不低于4个小时的培训时间，培训内容含：公司简介、企业文化、发展前景介绍、厂规厂纪、人事福利介绍、安全/健康/品质相关知识；b.岗前培训即为将要转入岗位的人员进行的岗位上操作技能知识方面的培训，由员工所在部门主导实施。

ü 安全/品质/体系类。根据公司体系要求对员工实施的培训，由人事部主导并由相关体系负责的部门担任培训讲师，对相应岗位的员工进行培训。

ü 特种作业类。应国家相关法律法规要求或公司高危等原因要求实施的培训，例如叉车司机、电梯操作人员、特别作业人员。

ü 管理类。培训内容为管理知识方面的培训，例如团队建设、目标管理、执行力、部属培育等。

ü 技术类。培训内容为技术方面的培训，例如印刷技术、IE工业工程、QC七大手法等。

ü 素质技能类。培训内容为员工行为习惯素质、公司企业文化宣传等方面的培训，例如员工自动自发培训、做企业的主人、员工个人行为习惯等。

ü 后备人才类。为满足员工的职业发展需要，给员工提供发展空间，同时，可能因部分岗位外部招聘的情况下，可开展后备人才的培训，并采用对培训合格人员综合调配政策来解决人力紧缺的问题。例如后备文员培训、后备组长培训、后备主管人员培训等。

ü 应届毕业生培养。为及时输入新鲜血液，可每年有计划地从大中专院校中招聘应届毕业生，特别针对公司工程技术岗位中外部难以招聘到位的人员进行培养，该项目培训是站在人力资源发展战略的眼光上举办，不仅可以引入新的思维，提高创新能力，同时，亦可解决“偏离”岗位人员招聘难的问题。人事部每年底视需要向部门调查人力需求，并制定次年度应届毕业生培养计划，规划招聘的岗位、人数、学历及专业要求等，采取“师徒制”方式岗位培训为主，根据培养目标制定针对性的培训大纲，按大纲实施培训。

课程体系结构图如下：

课程体系是培训开展的实质性资源，只有不断丰富培训课程体系，才可以为各部门提供相应的培训服务，课程体系亦应不断更新，以适应企业的发展。

2.5     培训讲师的筛选和内部培训师培养体系

培训离不开学员，更离不开培训讲师，培训课程能否达到预期目标，最大程度的取决于培训讲师的知识、演讲技巧、工作经验…，课程体系的充实离不开培训讲师、培训活动的实施更离不开培训讲师、培训后效果的达成/知识的应用/问题的解答同样离不开讲师的参与，因此，讲师管理亦是培训管理中不可或缺的的工作。

讲师体系包含：

l 外部培训机构筛选、评估、采购与管理

l 内部讲师筛选与管理

内部讲师采取自愿原则，以员工自发参与为主导，按《内部讲师管理制度》接受管理和考核，决定其留任与晋级等变动。内部讲师考核结果用于对讲师评级，按星数做为等级划分标志，初级讲师即一星级，每增加一个星表示往上晋级，最高为五星级。不同星级的讲师表示授课技巧等资历均有所差异，培训课程含量亦有区别，同时，讲师的激励措施也不等，管理流程如下：

2.6     培训资格审查与报名体系

公司级培训由人事部统筹安排，在开课前至少一周向培训委员会委员及培训联络人发布报名信息，由各培训委员组织根据培训报名表提交报名，报名人员首先由部门依培训方案审核参训资格，经部门初审后提交人事核准，特殊培训还需要提交“培训委员会”进行核查。

经核准之人员列入培训班成员，再由人事部发出具体上课通知，各培训委员及培训联络人则通知学员准时参加培训。

2.7     培训效果评估与跟踪体系

2.7.1效果评估：为保证培训实施后达到预定的目标，同时，发现优缺点及时调整培训方案，培训结束后，人事部将视需要对培训课程进行效果评估。评估有反应层、学习层、行为层、结果层。评估因素从学员接受知识情况、能否将知识应用、培训大纲设置、讲师授课风格、培训后勤安排、培训设施等方面进行，另对学员培训，评估结果应用于之后培训策划调整并做为内部讲师星级评定的依据之一；

2.7.2培训跟踪体系：培训结束后，对学员信息录入人事系统，部分课程将于培训三个月后向部门进一步跟踪培训效果，对于“后备人才类”、“应届毕业生培养”合格之学员，将列入公司人才库存，由人事部视各部门空缺人力需求综合调配。

2.8     培训预算控制体系

每年度培训计划制定同时将做出年度培训预算，培训预算以推算法及定基计提法进行，推算法即以上年度培训实际发生培训费用为参考，依据次年培训需求推算预计将需要多少培训费用；定基计提法即   按上年度公司平均每月人数*东莞市每月平均工资标准的1%提取。

每年培训预算先采用推算法预算次年度培训费用额，但该费用额范围应处于定期计提法预算范围的5%偏差内。年度培训预算费用额做为50%企业内部培训，40%派遣员工参加外部培训，10%作为机动。

每月由人事部统计当时实际发生的培训费用，并整理呈培训委员会审核，经核准后予以支出，培训委员会需严格控制培训支出，并合理分配培训费用。

五、培训体系建立达到的效果：

² 保障培训工作有次序、规范、高效地执行；

² 有步骤有计划的建立学习型组织，形成良性学习循环；

² 传递公司文化和企业价值观，推广新的观念、知识和技能；

² 有效地培养、留住人才，为公司储备高效的管理力量，从整体上提高核心竞争力；

² 实现员工职业发展规划。

此培训体系规划建议书为初步建议，将需要进一步讨论再修订完善。

六、项目人员构成与步骤时间安排：