好的培训对提升员工绩效，进而提升组织绩效有着积极的促进作用。聘请外部讲师培训是企业提高培训质量，提升员工素质的有效途径之一，尤其在关键问题和关键点上，外部讲师“一针见血”的点破问题所在，确有“胜读十年书”的感觉。
现在的培训市场比较混乱，讲师也鱼龙混杂，如何选到适合本企业的讲师，如何确定符合本企业的培训内容，是培训经理进行引入式培训时需要重点关注的两个问题。尤其当培训经理对所培训的课题不是十分了解时，确认讲师和培训内容是否合适，就更不是一件容易的事。在一个行业培训效果好的讲师，到另外一个行业有可能不被认可，这个专题培训效果好，另外一个专题效果就不一定好。问题的关键在于要把握选择外部讲师的几个关键点，根据自己的经验，总结了“外部讲师遴选四步法”，希望对选择比较合适的外部讲师，降低外请讲师培训风险的业内同行有一定的借鉴。
第一步：简历审核
简历的审核是最基本的工作，很多讲师的简历都有各种头衔、丰富的实战经历等华美包装，让人经常感觉是雾里看花。这就需要从简历中重点了解讲师的工作经验、授课经验、行业背景。比如，有企业工作经验比没有经验的讲师要好些，有行业背景比没有行业背景的讲师要好些，授课时间长的讲师比授课时间短的讲师要好些。尤其要关注讲师的工作经验与培训课题的匹配程度，如果培训课题和工作经验匹配性较强，培训的效果相对就会比较有保障。如果一个讲师能够讲很多课题，一定要从工作经验中了解到他最擅长的专题，如果所培训的专题不是其最擅长的，风险就会比较大。
曾经做过一次IT技术的培训，当时是集团下属的一个事业部提出的培训需求，并且提供了一个讲师候选人。IT技术培训一般要求讲师有丰富的项目经验，才能保证讲师的技术过硬，能能够解决受训学员工作中遇到的问题，因为技术培训属于实实在在的硬功夫，只给受训学员讲一些知识几乎对学员没有帮助。讲师简历长达五页，详细地描述了数个曾经做过的项目和应用的技术，似乎非常符合本次培训的需求。但有两个细节引起了我的关注，一是讲师比较年轻，担心他的实际工作经验比参训学员少；二是大多数项目的经历都是研究生期间做过的，有些可能是协助老师做的课题，担心其实际项目的应用性较低。当时和事业部沟通了我的担心，并让他们和讲师当面交流一下技术问题，事业部的答复是已经确认过了。因为是事业部提出需求并承担费用，集团人力资源部更多是审核，于是同意了。培训后的结果验证了我的担心，由于讲师实际项目经验不足，受训学员提出的实际问题得不到解决，这次培训的效果非常不理想。
由此可见，从讲师简历中的细节处着眼，仔细地审核讲师的情况，能够基本了解讲师的情况并做出合理的判断。虽然我从简历中看出了一些问题，但是由于我并没有坚持自己的观点，导致培训效果不佳，这是我的一个教训，也是每个培训经理应该尽量避免的。
第二步：讲师沟通
如果简历审核没有问题，就需要和讲师进行沟通。要了解讲师对授课内容的认知，和讲师沟通培训内容的重点，了解讲师课程设计的逻辑，明确提出培训的背景，沟通培训要解决的问题，看看讲师的反馈和建议，如果讲师对这个课题非常熟悉，那么他就既对内容了如指掌，也对讲课的逻辑了然于胸，对培训所要解决的问题马上能给出看法和建议。同时，在与讲师沟通的过程中也能判断出表达技巧如何，是否可以满足本企业的要求。
本人曾经做过一个“基层主管管理技巧”的培训，这是一个比较常见的培训课程，一般来讲适用性比较广，但究竟是否适合我们不得而知，因为不同行业的基层主管的差异还是比较大的，比如说传统生产型企业的班组长和IT企业的TEAM LEADER的管理内涵就大相径庭。于是电话和讲师沟通了培训内容，电话沟通之前了解到老师给很多客户讲过这个课，也在网上搜了一些关于讲师的信息和评价，讲师的授课能力应该不用担心，需要更多地关注授课内容。于是，拿着课程大纲和讲师确认每一处内容如何讲，沟通下来后感觉整个培训的框架思路和具体内容都非常好，就是培训过程中的游戏太多了，于是建议多做一些案例分享。讲师根据IT行业的授课经验做了一些案例发过来，我结合本企业的情况对案例的具体描述进行了修改，并在培训前一天和讲师一起，就培训内容和案例逐一沟通交流。培训效果大大超过了原来的预期，各部门纷纷要求增开这个培训的班次。由此可见，和讲师的认真细致的沟通是保证取得良好培训效果的重要保证。
第三步：客户核实
有些讲师比较知名，培训课程档期排的也比较满，一般与其进行沟通的时间就非常有限，简单的一两次沟通并没有办法判断出这个讲师是否符合本企业的要求。
如果遇到这样的情况，或者是与讲师电话沟通也无法判断时，则要了解讲师曾经给哪些企业培训过这个专题，然后与其培训过的企业沟通，了解培训的效果如何。需要注意的是，一定要了解本企业所要培训的专题，如果沟通的企业讲的是别的课程，则参考意义不大。需要向对方了解讲师当时授课的主要内容，授课的效果如何，并告知自己企业的和培训对象的基本情况，希望培训解决的问题，然后请其帮忙判断讲师是否合适。一般来说，企业培训负责人都能给予如实的评价，因为上过这门课，所以也会给出很好的建议。
本人曾经做过一个“物流与供应链管理”的培训，讲师在国内非常有名气，而且是某大型企业的高管，时间的宝贵性可想而知了。没有办法和他对课程进行详细的沟通，于是就想通过和他培训过的客户了解情况。给他曾经服务过的企业的培训负责人打电话，了解培训的内容和培训的效果，对方非常认真地回答了我提出的每一个问题，并且根据他的经验给了一些建议。参训学员在培训期间积极参与，培训间歇一直和老师讨论问题，最后课程圆满地结束，受训部门的负责人高度认可。那些建议对培训效果的保证起到非常重要的作用，自然要打电话感谢对方，同样，在接到同行这样的电话时，自己也是不厌其烦认认真正地回答对方的每一个问题，并根据自己的判断给出建议。
第四步：需求者确认
当培训经理对培训内容不是十分了解，而无法判断讲师是否合适时，可以让对培训内容最了解的人来进行判断。通常让培训需求部门派人，或培训对象中较为资深的学员，与讲师就课程内容进行沟通。如果讲师在本地，最好和讲师进行面对面沟通，然后对讲师的是否可以胜任本次培训做出评价。
一般来讲，专业序列的培训都需要这种方式进行确认和审核，培训经理是人才培养的战略规划者、培训资源的整合者、培训实施的执行者……而不是各个专业序列的专家，只能让需求部门提出者把握讲师和培训内容。所以，培训经理这样做并不是逃避责任，而是真正的对培训效果负责。
一般来讲，为了保证培训效果，这四个步骤一个也不能少，即便是合作过的讲师。如果所授专题和培训对象发生变化，这四步也要全流程做一遍。曾经听过一个讲师的“年度培训计划制定与培训体系建设”培训，当时感觉非常好，后来有个“高效能人士的七个习惯”的培训课题，听说她给其他的企业讲过这门课时，就毫不犹豫地让她讲了，最后的培训效果并不理想。就是因为太相信自己以往的经验了，所以第二、三、四步都没有做。问题出现后，明白了一个道理：按流程做事，一点也不能马虎，一次也不能含糊。
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