做好内部讲师队伍建设的建议
（一）、合理选择内部讲师师资来源
1、建立内部讲师管理中心，设立专职培训管理人员。
内部讲师管理中心的主要职责是在人力资源部门的统一安排下，负责管理、组织、开发和实施培训，同时负责讲师队伍的日常管理。
2、企业高层领导兼任首席讲师
任何一项工作的完成都需要多方位的支持，同样，企业培训工作要获得内部认可，取得真正成效，必须邀请或聘任高层领导为首席讲师，使他们成为内部讲师队伍的一份子。
企业高层领导具有纵观全局的战略眼光，丰富宝贵的实际经验，是市场营销、通信技术、组织协调等某一个方面或几个方面的专家，他们的授课会有另外一个层次的效果；高层领导亲自授课会拉近与员工之间的距离，增强企业整体的凝聚力；高层领导会更加具体、深入地了解到培训工作的实情，只有这样，培训工作才能真正得到他们的重视和支持。
3、部分中层管理者兼任内部讲师。
企业中层管理者均为基层提拔，具备丰富的一线、基层工作经验，兼任内部讲师有利于培训内容的实践效果。内部讲师管理中心可依据其所属领域纳入市场营销、客户服务、工程技术、网络优化等类别形成企业培训智力库，根据年度培训的汇总计划和讲师的专业、特长，从智力库中筛选出内部讲师，结合总体培训计划实施命题培训。
4、面向全体员工进行内部讲师招聘。
（1）面向全体员工公开内部讲师的选拔条件，包括需具备的业务知识和技能、讲师职业能力和素质(沟通能力、合作精神、奉献精神)、培训技能技巧等方面的标准。对于符合资格条件的人员中精于业务管理、业务绩效卓越、热爱培训授课的优秀员工，应优先纳入候选人的行列，并予以重视。
（2）对候选的内部讲师进行准入培训考核。内部讲师管理中心负责组织进行培训技能技巧方面的培训，重点是培训的策划组织，具体应该包括但不限于：培训师的职能职责、基本培训技能、课堂组织的技巧、培训效果的评估等。之后再以试讲、面谈的方式进行考核筛选，考查其培训的基本功，如组织能力、表达能力、逻辑能力等，兼顾考察其他素质和能力，并对合格人员颁发聘用证书，进行正式的资格确认。再次，公司人力资源部将录用的内部讲师归档并录入个人人事资料，作为其绩效考核、晋升、薪酬评定等方面的依据。
（二）、完善考核评估机制
由于初任职的内部讲师缺乏丰富的培训经验，因此，实行阶段性的考核和相配套的评估机制，促进内部讲师自身知识结构的查缺补漏、素质能力的提升、主动收集一线培训需求并持续改进。这也是内部讲师管理中心一项重要的工作职责。
1、对于培训计划尤其是周期较长的课程，管理中心要在初期和中期进行分段测评和考核，及时对内部讲师的进度、方式方法等不足进行相应的纠正，通过完善监控体系，保证培训过程和效果总体受控。
2、在评估过程中制定明确的评价标准和尺度。可以根据培训计划和培训目标，制定可操作性强的评估表格。主要放在两方面：一是对内部讲师培训教材、内容、方式方法进行评估；二是对受训人员的收获进行效果评估。可以采用书面测试比较、工作绩效比较、同类员工比较三种评价法。
3、本着公平、公正、公开的原则，以业绩考评为依据，每年对内部讲师进行一定比例的淘汰，同时从后备梯队中有序选择吸纳。
（三）、多渠道延伸内部讲师激励及成长机制。
如何激发内部讲师对培训工作的积极性和主动性，是必须要解决的问题。为此可采取精神激励、物质激励和职业生涯规划等多种手段相结合的方式。
1、精神激励：为内部讲师颁发资格证书或聘书并给予正面宣传，对其选题立项、课件制作、人员组织给予支持，使其价值得以充分体现。
2、物质激励：为内部讲师支付课酬费，使其在兼职中切实得到相应物质利益。方式可以按照企业内部的薪酬设计标准进行，也可以按照项目管理的市场运作标准进行。同时，将培训效果纳入考核体系、形成双层约束机制，对授课者的培训效果和学员的学习成绩都要进行考核、建档，并纳入其个人工作绩效和职务升迁的必须条件之中。这样对培训双方都能形成有效的约束力，充分调动双方的积极性，保障培训工作的良好循环。
3、职业生涯发展规划：一是为内部讲师优先提供各类培训机会，通过开阔眼界、借助外脑，提升其自身含金量；二是企业应当为内部讲师职业发展进行相应的设计，例如实施星级讲师管理办法，形成“一星讲师（准入讲师）、二星讲师（正式讲师）、三星讲师（认证讲师）、四星讲师（高级认证讲师）、五星讲师（首席讲师）”的上升通道。三是在选拔人才或职务晋升中，优先考虑表现突出的内部讲师。
4、树立荣誉感和自豪感：根据战略的需求和兼职教师自身需求，定期或不定期地组织开展培训研讨、培训开发、教材开发等教研活动，积极参与企业开展的企业调研、营销方案设计、管理流程完善等活动，持续提高内部讲师开展组织教学活动的能力，使他们不仅成为优秀的兼职内部讲师，还成为企业业务发展、技术革新、经营管理创新方面的带头人，逐步提高内部讲师的地位，增强内部讲师的荣誉感和自豪感。
（四）、正确处理内部讲师相关关系
内部讲师的特殊性之一是“兼职”，他们在自己的分公司、部门都有自己的本职工作。这种特殊性，要求在管理过程中必须注意处理好三种关系。
1、内部讲师的本职工作与兼职工作之间的关系
内部讲师的本职工作由其所在的部门进行管理，公司人力资源部门及培训管理中心不宜多过问，但要负责与其所在部门管理者妥善沟通，保证其本职工作顺利圆满地完成。对于兼职工作，要与其所在部门协调好，尽可能在不影响或少影响其本职工作的前提下，按质按量地完成。
2、公司培训部门与内部讲师的关系
公司人力资源部门及培训管理中心要及时、经常地给予内部讲师适当的协助、指导和监督，如在培训实施过程中，随时指导其培训的技巧和方式，以便把培训内容更好地传达给受训者。公司培训部门和内部讲师之间是合作伙伴关系，是业务指导与被指导的关系，而不是领导与被领导的关系。
3、公司培训部门与内部讲师所在部门的关系
公司人力资源部门及培训管理中心调用的内部讲师是其所在部门的精英力量，所在部门派出的内部讲师是为公司培养人才，因此公司培训部门与内部讲师所在部门是相互协作的关系，是支持与被支持的关系。公司培训部门应主动协调好与内部讲师所在部门的关系，各部门应积极支持公司的培训，共同为提高企业的整体素质、促进公司业务的发展而努力。
总之，优秀的内部讲师既需要充足的理论基础，又要有相关课程丰富的实战经验，还要有良好的个人形象和表达技巧。作为加强企业员工教育、规范企业培训行为的重要举措，优秀内部讲师队伍的建设对推进企业培训事业向专业化、职业化方向发展具有重要意义，势在必行。同时，我们也须清醒的认识到，内部讲师队伍的建设将是企业的一项长期的战略性目标任务，任重而道远。
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