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一、我们公司的内部讲师主要有以下几类人员组成：
1、公司高层领导（总监以上）
2、各部门负责人（部门经理、区域经理、项目经理等）
3、人力资源部同事，主要是各模块及各业务BP线的经理
4、在某岗位或某专业领域有丰富实战经验的主管或骨干员工
这其中，有三个梯队层次的讲师队伍：
1、首要保障层：公司高层领导那是不用选的，100%都会成为内部讲师的人选；人力资源部的经理们也是逃不掉的，必须要有自己比较拿手的课程来做培训，否则，就是不称职。
2、必须做到层：各部门负责人也基本上要能做内部讲师，因为要带团队你就必须能担当讲师，否则，很难让人信服。由于有一些历史遗留问题，现在还没做到100%，但随着我们“晋升部门负责人要取得内部讲师资格”这一前提条件的强制执行，过渡一两年，不久后一定是要实现的。
3、择优选拔层：那些经验丰富、业务娴熟的资深主管或骨干员工，这是我们内部讲师输送与培养的主要来源层，也是我们中层干部培养的主要渠道来源。
有了以上三位一体的讲师架构体系，我们公司内部讲师队伍就有了保障，而且主要的选拔也基本上都落在了第三层，即从资深主管或骨干员工层面来挑选讲师苗子。公司内部讲师的选拔和晋级遵循“宽进严出”的原则，即准入门槛不高，但越往高级别晋级要求就越高。
二、讲师基本准入门槛如下：
1、首先必须是高度认同公司文化，愿意并乐于分享者（认同和意愿是第一位的）
2、态度积极，工作表现良好，业绩中上者；（业绩太差，拿不出手）
3、性格开朗，有良好的沟通表达和演讲能力；（做优秀讲师的基本条件）
4、在某个岗位或业务领域的工作有深刻的感悟并有成功实践经验；（即要有好的东西可供分享）
即只要是认同公司文化，乐于跟别人分享，综合表现中上，喜欢做讲师，并且基******讲，且有东西可讲的员工都可以由本人申请或部门推荐做内部讲师。
接到申请或推荐后，我们会组织进行试讲评审环节，由内部讲师资格评定委员会（由公司领导和高级讲师组成）给予评定，合格者聘为讲师。一般刚开始都为初级讲师，受训员工满意度反馈及培训效果考评结果合格，年培训课时数达标者可申请晋为中级讲师，最高级别为高级讲师。每一次晋级，都需要通过委员会的试讲评审才可以。
三、在选拔时我们会注意：
1、对公司文化有负面思想者，能力再强，业绩再好，都不能做讲师；
2、全才是少数的，不错过专才。即那怕他只精通于一个专业领域，只会讲一门课，只要能讲好，就是合格的讲师（公司就有只讲一门课程的高级讲师，讲得很好，其课程被评为公司内训的经典品牌课程）
3、我们不只是选高手，更多的要善于发现“好苗子、好材料”，我们要有敏锐的眼光，帮助员工找出其适合做讲师的优势和闪光点，从讲师的价值荣誉和成就导向等多角度加于鼓励和引导，协助更多合适的员工勇敢地走上讲台。这也是人才培养和推动员工职业发展的重要举措。
4、讲师的授课技巧、PPT制作技巧、课程开发能力等是可以后天培养的，这不是必备选拔条款，基础条件好，这些方面不足的可以先评进来，后面再给予培养提高。
5、如此选拔只是第一步，完善的TTT培训及内部讲师培养配套体系是必不可少的。做得好，内秀的研发工程师也可培养成为善于言辞的讲课达人，重要的是看其有没有积极向上的态度和乐于分享的精神。
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