【05月22日打卡总结】这种情况显而易见，业

作者人生如梦1105 2013-05-22 14:45 170

内容来自 2013-05-22 打卡话题

“内部讲师有很多人报名，有的挑选那就好了”，在一次HR聚会上，A公司培训主管小李感慨地说道。最近小李公司内部讲师的征集并不顺利，有几位业务牛人和技术高手都不太愿意当讲师，说本职工作很重要、太忙没时间、没什么好分享的、不会讲或怕讲不好等各种理由的都有，，若他们都不讲谁来讲，谁还敢讲呢？难道又回到由老板和几个总监经理在那讲课的旧时代？显然是领导们不希望看到的。小李急需解决此事，但目前却一筹莫展。那么，请问：
如果你是小李，碰到这个问题，你会如何解决？

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这种情况显而易见，业务牛人和技术高手不愿意当讲师是在意料之内，就如他们所说本质工作很重要、时间太忙等。可是公司需要这类的人才来分享他们的经验，强壮公司的内部培训讲师团队。牛人们找各种理由不愿意参与的原因不仅仅是因为太忙、没信心等借口，而是公司没有提出能够吸引他们或者必须去做的前提、不能找到他们的乐趣。职业讲师的工作就是不停的分享，对于他们来说分享不仅仅一份工作，更是一份快乐和享受。

获得企业高层的支持和参与—擒贼先擒王，企业做培训首先是要的高层的支持和参与，循序渐进、对比法、画饼，从企业发展高度，从精神层面，说服是有圈套的，要先设计一个圈套，让他自己说出我们要的答案来，而不是上来就直奔主题，要占主动权。分享朋友的一个案列，人物（培训经理李经理、总经理林总）

李经理：林总，您现在忙吗，我有个关于咱们公司发展的很重要的问题，想和您沟通一下，您看，我来咱们公司担任培训部经理，这么长时间了，我们还没有好好交流一下。

林总：恩，大概多久？

李经理：这个问题，大概得需1个小时。因为这个问题我考虑很久了。我是想有个相对宽时间，我们交流一下看法。（这里选择时间很重要，不要在老大忙的要死的时候，去跟他谈），要不这样，林总我们下班后，我们找个茶社，讨论一下公司发展的事情，培训部是企业的政委，您是统帅，我得帮您分忧哦，您看如何？

林总：下班后我有饭局。现在吧，尽量40分钟。

李经理：（已经争取40分钟的时间了，足够了）那我就长话短说。我最近主要是在考虑企业发展的事情，培训要服从服务于企业战略。是这样，林总您对企业的培训工作，您认为重要性如何，您知道，作为培训部经理，如果没有您的支持，我直接辞职得了。我想听一下您对企业培训的理解。

林总：呵呵，小李，你能在这里坐着跟我讨论，已经可以看出我对培训工作的支持了。我也希望你能够不辜负我的期望。

李经理：好的，林总，是这样，我现在有个困惑，就是关于我们企业发展目标远景规划这个课题，谁来讲更合适，我讲师可以，但力度和权威不够，可信度也不够。说实话，现在咱们面临着很严重的这样的问题，企业里面员工普遍积极性不高，员工是企业最根本的，如果这个问题不解决，再忙再累也是效果不大的。您认为呢

林总：积极性不高，针对这点，你的计划是什么？

李经理：我在来咱们公司之前，在黄生公司担任过他们的培训部经理，那个黄生你认识，这家伙现在口才很好，特别会鼓动人，他隔三差五给员工作培训，在那个公司，都不叫他黄总，都叫他黄老师。您看，现在他们公司上下个个都很能说，销售业绩比我们公司强一大截，这也是你把我从他们那里挖来的一个原因吧。

林总：恩，你在那个公司的培训工作确实做得不错。那现在在公司，针对现在的员工现状，你有些什么计划？

李经理：我可以帮助您把咱们企业员工积极性，学习力，说服力都提升起来，从而提升我们的销售业绩；但这个工作，不是我一个人能完成的，得需要您的支持。

林总：说说看，我怎么支持？（坑已经挖好了）

李经理：是这样，我的总体计划，是要建立我们企业内部讲师队伍，这帮人，我要把他们培养成企业的骨干，让他们既能够做好本职工作，还要能够做好下属的培训。作为一个高效的管理者，不是自己整天很忙，而是要让自己很闲，让下属忙起来。尤其，像现在林总您，我觉得很多工作都可以授权，您做好结果把控就可以了。

林总：让那些部门经理去讲课，我看悬。以目前企业的情况，管理者还不能放手。

李经理：林总，您对我设想的企业内部讲师队伍建设这一块，有何指导意见，这是我写的一个方案。是这样的，林总您平时读书很多，平时也常出去参加培训，您应该听过这样一句话，叫兵熊熊一个，将熊熊一窝，作为部门主管，他们要承担起部门团队建设的责任，对吧

内部讲师选拨的宣传造势，借力、造势，对内部培训讲师的团队进行造势宣传，选拨工作前期的准备，把内部内训师的选拨当做是一个项目，把培训师的选择对象当做是你的客户。并进行阶段性的选拨过程公布，如如选拨的初审、复审名单，通过数据及多种形式呈现。让无形成果有形化，有形结果扩大化。营销需要包装、培训需要包装，如果想取得良好的内部选拨效果，那么内部讲师的选拨也需要包装。

内部培训师的培训，业务牛人、技术高手并不是全能的，并不是每个人都有内训师的经验或者爱好，所以HR的首要责任是在公司内部挑选出业务技能专家级有内训师潜质的人员进行培训。由HR对业务技能较强，但培训讲师经验偏弱或者是无的人进行内训师的课程训练，提高他们的授课水平和技巧，让他们能够、愿意走上讲台。并且有系统的讲师技能培训，每年一次的大型集结培训，礼仪培训、个人形象塑造等。

建立内部讲师团队的考核和奖励机制，内部培训讲师的分享是一种工作任务，建立完善的内部讲师团队的考核机制，并把课时的指标和质量直接纳入内部讲师岗位的绩效考核当中。

奖励机制等于物质和精神，精神为主，物质为辅。马斯洛的需求理论五个方面，一个是生理需求，一个是安全需求，第三个是社交需求，第四个是尊重需求，第五个是自我实现，而对培训师的激励，可运用第三四五种需求。技术牛人的特点是专业领域很牛，并且取得了一定成就，对于他们而言，物质激励大于精神激励，在设置奖励时按照物质激励40%+精神激励60%的原则进行设计。比如：独有的活动：教师节礼品，隔月举行的沙龙和读书月。年中、年底优秀讲师评优（评优颁奖，邀请公司总经理亲自颁发）以及外派的学习机会。讲师荣誉墙报、文化墙、公司内刊展示。讲师队伍成员的PK、评比。不吝啬的宣传，保持讲师的特权、增加奖励的频率。

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