推荐 如何应对新年跳槽高峰？

*转瞬即到年底了。企业HR 除了要忙于做年终总结、新年规划，还有一件最头疼的事，那就是即将到来的跳槽高峰。从太和顾问近几年的数据来看，春节前后，20%的人坚决要跳，60%的人伺机而动，仅有20%左右的人表示不会跳槽（但多数也动过跳槽的念头）。坚决要跳的和伺机而动者加起来达到80%之多。对企业HR 来说，应对新年跳槽高峰，犹如消防人员救火。那么到底如何救新年跳槽高峰这场“火”，有什么办法可以“防火”吗？本篇文章中，我们将献计献策，以助力HR 有效扑灭、预防“新年跳槽高峰”这场火。

一、离职征兆：身在曹营心在汉谷逸人力资源专业博客 平日在HR 管理中极易被忽视的“留人”环节在年终开始发力，HR 突然变得心惊胆颤：公司中到底潜伏着多少不安分的“预跳”员工？如何“防范在先”、如何“转危为安”、如何“规避风险”？在人才竞争愈演愈烈的情况下，保留人才是每个经理人和人力资源工作者的重要职责。如果一个对公司或部门很关键的人把辞职报告摆到你的办公桌上，你才意识到他的重要性，那为时已晚。通常，一个人做出辞职的决定是要经过长时间的深思熟虑、考察和论证的，一旦提交辞呈，意味着他已经接受了另一家公司的录用通知书，这时一般不会因为公司的挽留而动心，因为他与另一家公司已经有了契约关系。其实一个人离开公司前的1-3 个月（对于经理人可能会长达6 个月）里，一定会表现出不同以往的言语或行为，如果你仔细观察，就可以发现异常动向，提前采取稳定人和留人的措施。那么，接下来我们共同分析一下，打算辞职或“跳槽”的员工都会有什么表现呢？

、 工作热情锐减

 工作积极性减退：和以往相比，其工作劲头和工作效益大打折扣，工作变成应付差事（虽然许多人心里告诫自己要站好最后一班岗，而实际上却已心不在焉，也许热情已跑到即将上任的新岗位上了）；会议上默不做声：在以往的会议上，其一向有很多意见，但是，在最近的会议上，他却默不做声（原因极有可能是他不想在离职前兴风作浪，想要静静地离开）；表现低调：在各种场合，表现得比过去低调，开会不发言、讨论不讲话、有任务不主动请缨、有矛盾不卷入（为了淡出公司，他不会再主动请缨担当任何新的项目，也不会启动长期的工作项目）。

 如果一向遵守劳动纪律，从不轻易请假的员工，突然开始频繁请假，恐怕就要考虑此人是否准备跳槽离职。请假无非是去联系新单位，或做一些应聘准备；还可能是处理私事。找HR 询问有关年终奖金和休假的政策，因为各公司对于年终奖和带薪假有不同规定。例如有的公司规定，发放奖金时已经离职的人无权获得奖金；遗留未用的带薪假以工资补偿；而另一些公司则规定，凡是工作到上年度12 月31 日的人，来年2-3 月发奖时，仍有资格享受年终奖。谷逸人力资源专业博客;同事关系降温且对公司的态度骤然变化谷逸人力资源专业博客拍领导的马屁时也表现出一种“自尊”；喜欢传闲话、打小报告的开始自律；热心“公益”活动的人也不再乱掺和；即使以前为了搞好同事关系抢着打开水倒茶的，现在也罢工了……出现这种状况，绝不是这些人懂得做人、变成熟了，而是他们马上要离开这里，用不着再让自己受委屈。

其他

 太和顾问通过走访和调查发现，白领跳槽主要是因为发展空间受限，其次是对薪酬福利不满，有的是对公司或行业的未来信心不足；蓝领跳槽主要是因薪酬偏低而生活成本加大；新生代民工主要是期望值提高和工作软硬环境恶劣；职场新人则是从盲目就业转到理智地重新择业；职场老手或因职业倦怠而改弦更张，或是受到猎头怂恿、朋友蛊惑再树新的奋斗目标等等。其他还有团队不和谐，得不到上级赏识，同事关系紧张，部门之间扯皮，沟通不畅，工作流程、制度不合理，愿景不乐观等。根据《太和顾问2011 年度企业员工离职情况专项调研报告》，员工离职主要可分为薪酬原因、个人原因、公司管理原因、企业发展原因和团队氛围原因五类，其中薪酬方面主要是因为薪酬水平和薪酬的公平性或激励性，个人原因主要是因为个人身体、志向、家庭或深造，缺乏或丧失足够的职业发展机会等原因，管理中主要是由于管理方法不当，企业发展主要涉及公司经营和政策方面因素。那么，通俗来说，员工离职的主要原因可以归为三类：金钱至上（薪酬福利）、发展受阻（职业发展）、办公室政治（管理）。

 这些问题导致的员工离职在所难免，而集中在年底爆发的主要原因是：谷逸人力资源专业博客.  劳动合同多在年底到期，找好下家者只等拿到年终奖立马走人；

   绩效考核结果出来后，人人从自己的角度来解读，诸如指标不合理、标准不清晰、数据不客观、结果不公正、奖罚不公平等等问题。

三、年关，年关！跳槽高峰即将来临，HR 该如何应变？ 短期来看，应急办法是在年终奖上做文章。比如提前公布年终奖方案，使那些可跳可不跳者安下心来，同时还能吸引其他公司的优秀人员前来。往年就有不少公司采取延迟发放年终奖，甚至在年后的3 个月内分批发放；有的公司调整了比例，降低年终奖总金额，增加季度奖金额；有的还设置一些特别奖励，放到年中发等等。上述“小聪明”是把双刃剑，仅能治标，需谨慎使用，以免弄巧成拙。真正治本的留人之策还是“金钱＋事业＋感情”这个屡试不爽的老公式，也就是物质留人、发展留人、事业留人、情感留人。下面我们将对这四个留人方式进行详述，以助力企业HR 成为“防火”专家。1、 物质留人——员工能发财

 根据马斯洛需求层次理论，员工的最初需求是重视物质需求大于精神需求，只有在物质需求达到一定程度的时候，精神需求才会占重要的地位。所以，企业也必须提供有市场竞争力的薪酬待遇。如果薪酬过低，那么员工在还没有融入企业中，没有被企业文化所感化时，就已经被外部的诱惑所吸引，出现了频繁跳槽的现象。2010 年某开发区一项调查显示：员工平均流失率在18.66%。服装、酒店管理居前列，但与去年相比流失率下降35.11%和22.21%。其主要原因在于企业提高了薪酬。该调查显示，在降低流失率方面，提高薪酬是最有效的，有效性达到80%。企业保证员工薪酬在行业具有竞争力的同时，还需注意，不要把所有的薪酬均匀地“撒胡椒面”，要将较多的薪酬资源放在关键人才上，并减少对绩效低下者在薪酬上的投资。也就是说，企业在发放薪酬的时候也要贯彻三公原则。如A 员工比B员工的业绩好，而A 得到奖金却比B 少，这是因为他们的主管是B 的老乡，这种不公平会挫伤业绩好的员工的积极性，容易导致员工流失，这正是“不患寡而患不均”。员工能发财还体现在员工与企业的共赢上，很多中小企业没有形成规范的绩效管理体系，员工做多做少一个样，没有把企业的利益和员工的利益捆_绑起来，当企业业务繁忙的时候，员工肯定要多付出，所得无所变化，当业务稀少的时候，所得也差不多，这就容易挫伤员工的积极性。如果员工通过自己的努力，看不到能发财或赚钱的希望，必然会挫伤员工的积极性，导致员工的离职倾向增加。 这是基于企业是否为员工提供了完善的培训而言的。据统计，国内80%以上的企业不重视员工的培训，不重视员工的能力提升，使员工在工作几年后还感觉是在原地打转，根本得不到提升，这会严重影响员工的积极性，觉得在这种企业难以有出头之日，萌生离职或跳槽的念头。一个重视员工成长的企业，从新员工入职开始，在每个不同的阶段都有不同的培训项目，帮助员工成长，让员工感受，每年都有新的目标，每年都能提升，在不断训练中成长，增加了员工的充实感，从而减少了员工的离职或跳槽倾向。

3、 事业留人——员工能干事业员工能干事业，这是基于给员工提供职业生涯规划而言的。要利用更科学、更体系化的方式，构建有企业特色的职业生涯阶梯。企业要有效地利用构建职业发展体系的契机，重新梳理相关岗位的人才标准，并且所制定的人才标准必须要连接企业阶段性的战略要求，并与现有职位体系做系统性的整合；同时，根据企业的资源状况，设计可能的发展路径，在为员工创造更多发展机会和控制管理成本之间做出最佳选择。企业为员工设置不同的职业发展通道包含技工通道、工程师通道、业务通道、管理通道，而各通道之间又能互相转换，这给员工看到了希望。企业会把员工的职业发展目标和自身的战略发展目标相结合，调整员工的价值观，根据员工的兴趣和技能，把合适的员工配置到合适的位置上，让员工有机会做自己喜欢做的事，能发挥自身的潜能，实现自我价值。企业在为员工做职业生涯规划时，要转变人才策略，把以外部招聘为主转化成“以内部培养为主，外部招聘为辅”，给员工更多的发展机会，增强员工对企业的认同感。在具体落实时，可以通过员工技能评级和管理人员内部竞聘来实现员工的职业规划。据统计：企业招聘中高层空降兵成活率只有25%，所以企业应该把人才的需求调整为内部培养为主。如有些外资企业很少招聘空降兵，而是通过内部培养，如基层操作工可以晋升为技师，也可以晋升到公司高层。

4、 情感留人——塑造良好的企业文化

企业文化建设是现代企业管理的一个重要内容，国内外经验表明，成功企业一般都具有优秀的企业文化，企业文化可以使员工确立共同的价值观念和行为准则，在企业内部形成强大的凝聚力和向心力，使员工产生一种自我约束和自我激励。企业管理者特别是高层领导更要建立一种高效企业文化氛围，激发员工的潜能，让员工能实现自我价值，形成企业和员工之间的强契合度（员工在感情上和理智上都认同公司的文化，愿意为公司的发展而发挥自己的所有潜能，而不计较报酬，把公司的发展当自己的事业来做），增加员工的敬业度和归宿感，减少核心员工的流失。人本质是自我中心的，都会本能的追求关注度和认同感。失去了关注度和认同感，也就失去了中心感；失去了中心感，也就失去了安全感。企业须给予员工足够、持续的关注度和认同感。最重要的体现，是对员工的工作及时反馈、鼓励、肯定，这就需要多种渠道的及时沟通，需要运用即时激励的方式。当员工做得好的时候及时肯定，当员工做得不好的时候及时指导，对员工的想法、希望、担心多一些认同。没有人愿意成为机器的一个螺钉，一个零件。每个人都希望发挥自己的智慧和价值。做螺钉是痛苦的，这是违反人性的，人不是物。谁也不想成为《摩登时代》中的卓别林。尤其是在这个80 后、90 后彰显个人价值的时代，更需要创造员工发挥智慧的空间。这点丰田做得好，丰田工厂里的年轻人也很时尚、新潮，但是他们快乐地共享其智慧。再比如我们非常熟悉的海底捞，正是那些普通的员工创造海底捞卓越的服务体系。因而，要给员工参与权、决策权。当他们参与了、决策了，他们的智慧就释放出来了，他们就会感到自我兼爱之、感到快乐。

除上述四个留人方式外，同时还要给予员工住房补贴、交通补贴、工龄工资、轮班津贴、表现奖、创新奖以及其它额外补贴等人性化的福利；对核心员工和技术骨干则给予一定的期权、股权。通过这些使员工对企业产生家的感觉，强化其对企业的依赖性，提高其对企业的忠诚度。总之，要留住核心员工，必须抓住核心员工的内心需求，从物质需求向精神需求发展，在企业内部让员工能发财、成才、做事业和形成员工认同的文化，才能从根本上激励和留住核心员工。四、小结

 员工跳槽在今天看来是再平常不过的事了，但是对于一个企业来说，过高或频繁的离职率，不仅是对HR 工作的一种检验，更是对管理层的一种预警。《基业长青》的作者柯林斯强调，企业要办得长久，一定是要保持住老员工，他们跟企业更有感情。只有让那些对企业有感情的人、对企业起重要作用的人能够安安稳稳地留在企业，企业才能够安安稳稳地发展下去。作为HR，应时刻保持极高敏感度和应对危机的全面的预防措施，人力资源部应该成为一个防火专家，而非灭火英雄。新年将至，人力资源管理者要未雨绸缪地做好绩效评估与沟通，关注员工心态和情绪，制订各种预案与措施，防患于未然。对于不可挽回的辞职者，则一定要做好离职面谈，了解造成离职的原因，并给离职者留下美好印象，使其成为公司的好口碑。