推荐 从过程聊聊招聘

如若将人力资源部比作一个企业，招聘团队就如同企业的市场部门，将企业的产品（品牌、地位、价值、职位等）打包卖给目标的候选人，将具有丰厚价值的（优秀、具有市场竞争力的员工）带进企业。

在聊招聘之前，我们不妨先思考这样几个问题：

什么是招聘？招聘的需求从何而来？如何核定准确的招聘需求？

从流程管理的角度而言，招聘流程的起点和终点分别是什么？

候选人是如何选择一份工作的？他们的价值主张（Employment Value Proposition）是如何的？

招聘渠道及招聘方式都有哪些？

招聘之初，我们需要做哪些准备工作？

招聘过程中有哪些重要节点？在各个重要节点上，你可以具体做些什么？

如何定义一次成功的招聘？

员工招聘，是指组织根据人力资源管理规划和工作分析的要求，从组织内部和外部吸收人力资源进入到组织内部，为满足组织生产、发展需求储备适合的人才的过程。

招聘的需求最直接来源于企业各部门，而各部门的需求则来源于企业年度发展规划目标，将年度发展规划目标按部门拆分，得到各个部门的年度绩效目标，依据部门绩效目标、工时总量、平均效率，便可初步核定本年度部门所需人员数量，再结合部门现有人员及预估离职人数，便可核定出相对准确的年度部门人员招聘需求。

对此，我不多做赘述，将着重就招聘的具体实施谈谈个人的一些看法：

首先，从流程管理的角度而言，招聘流程的起点和终点分别是什么？

在我看来，一次招聘工作的开展，其起点应从“雇主品牌的建设”开始，而终点则应该是目标候选人通过层层面试被录用，并顺利通过试用期，与企业（工作、环境、同事）有了比较好的融合。

信息时代，候选人在对具体招聘职位不了解之前，最先吸引其产生兴趣的便是企业的知名度——我们把他叫做“雇主品牌”Employer Branding。

从员工和候选人来说，雇主品牌涵盖了雇主给予的一系列职能上，经济上，心理上可获得的价值。而员工和候选人通过企业雇主品牌的建设对公司的认识度、熟悉度、接受度则共同构成了该公司在他们心目中的“雇主品牌强度”——竞争优势。雇主品牌的建设过程实际上就是企业宣传推广，让广大潜在候选人了解、认知企业的一个量变过程。

雇主品牌的强大与否可以从以下几个纬度去衡量：

而如何去提升企业雇主品牌的强度则需要跳出企业，更多的站在候选人的角度去考量，在此就要谈到候选人是如何选择一份工作的？他们的价值主张（Employment Value Proposition）又是如何的？

在“冰冻三尺，非一日之寒”中我曾提到“择业之初，每个人都带着自己的诉求来判断一个新的职位和企业，并对未来抱有极大期许。”而这些诉求便是他们的职业价值主张EVP——EVP是对吸引员工和候选人的组织中各因素的清晰、独特的描述，探究的是员工为什么会选择到你的公司而不是其他公司工作？

一个合理有效的EVP体系能够提供给候选人一个具有说服力的全景图，即职位和组织能提供给他的五个方面：工作及工作环境、经济回报、单位的人员、企业单位、机会。

EVP所宣传的是职位的优势和候选人追求的价值，它有助于加强招聘过程中信息的交流以确保候选人了解自己真正的期望与该职位的匹配度。他内涵是员工从工作中的收获，员工有了获取才会愿意付出。从另一方面看，员工的收获需要公司付出一定的资源，而员工的付出则为公司带来预期的收获（业绩、文化、品牌形象等）。这是员工的价值主张：

 
 
根据CLC（Corporate Leadership Council）的调查显示，一个经过深思熟虑之后加以实施的EVP可以提高29%的新员工承诺度，降低50%的新雇补偿保险费用，使员工拥护组织的可能性由24%增加到47%。另外，合理有效的EVP能使你与竞争者产生差异，激励现有员工，使一些候选人在应聘过程中更加努力表现自己的才能，使一些候选人在应聘过程之外进行自我选择，达到候选人、岗位、组织之间的匹配。因此，建立符合本企业实际情况的EVP是非常有价值的。

EVP的建立属于“企业雇主品牌建设”的一部分，而雇主品牌的建设则给候选人提供了认知、了解企业和被吸引的前提条件和基础，支撑着一次招聘工作的顺利开启。

再说到招聘工作的终点。我们可以从衡量一件事情的效度来思考，事情做完并达到或者超出预期的效果，我们称之为取得好的效度。

招聘工作从表面看，衡量他的效度标准是人员是否按照预期需求（时间、数量、基本要求）招到适合的人才。然而，即便是人员按照预期招到，进入到公司之初，他们依然存在着诸多可变因素：诸如同事不合、环境不适应、工作内容不满意、预期差距大等等而造成新入职人员快速离职，最终形成的结果是招聘成本和人才培养成本的浪费，再次招聘工作的循环开展及成本的再支出。

因此，只有当招到适合的人员，并通过努力让其尽快适应公司及工作环境，人员稳定，并开始体现其个人产能，能为公司创造价值时，才算招聘工作产生了效能，也才是本次招聘工作的终点。

谈完招聘流程的起点和终点，我们再来看看，招聘的具体实施过程。招聘的具体过程可分为以下几个步骤：

 

Profile:明确该职位的要求以及候选人的资质。

在此，我们需要明确，该职位最重要的几点JD是什么？

候选人都有那些诉求，他们的素质如何？我们的优劣势都有哪些？

对于不同的候选人而言，有时候压力的另一面，也可以是吸引力！我们应该思考，如何将其有效的应用到招聘的实施过程中去，如何依据JD和自身的优劣势形成让候选人眼前一亮的招聘信息。

Source:通过合适的平台和方法，寻找合适的人才；

      达成招聘人数的目标。

招聘的方法大致可以分为：内聘和外聘

招聘的渠道可以分为：媒体、报纸电视、专业招聘网站、招聘会、朋友介绍、猎头、校友/同事圈、行业协会、社交网站、搜索引擎。根据不同的招募渠道,我们还应考虑选择不同的招聘工具,如X展架\横眉\展版\flash广告、宣传视频、DM单等等。。。

当我们在各平台、渠道发布了招聘信息后，接下来便是开始根据JD，初步筛选预面试人员简历。

在简历的筛选过程中，我主要关注求职者简历所呈现的三个方面内容:工作经验、跳槽频率及周期、自我评价。

工作经验：

工作经验是求职者对前期工作情况的描述。从中可了解其前期工作情况及相关工作经验，更重要的是求职者对所从事的工作的体会和认识及求职者的自我积累情况。这方面的信息，有利于我们从中去发现问题，判断信息的真实性，同时为面试做更为充分的准备。

跳槽频率及周期：

跳槽频率及周期最直观体现出来的问题是：求职者的稳定性。从侧面可以反映出求职者对之前工作、行业、企业情况的理解、认识深度，及求职者情绪的浮躁程度。可以帮助我们判断是否要进一步考虑或者为面试提供信息挖掘的方向和内容，以便更准确、全面的了解求职者的真实情况。

自我评价：

自我评价是求职者对自我状况（包括知识、经验、优缺点、职业规划等）的客观认识和总结。如果求职者对自我状况都无法做出比较清晰正确的判断，那么至少说明一个问题：他缺乏反思和自我分析、总结的能力。这样的员工能工作，但无法做好工作。因为他是带着领导的交代和结果去做事，始终处于一种被动应付工作的状态，不知道为何而做？如何去做会更好？做后要有什么成效？缺乏思考和计划，更无从与其谈职业生涯规划，其自身概念原本就是模糊的。

在招聘的实施过程中，要依据职位的具体情况、JD、是否有特殊专业要求、市场招聘难易程度、招聘时限等要求选择性价比高的平台和方法，并依据职位的关键JD找到快速、准确、有效的简历筛选方法。

Contact and Screen:招聘过程的把控和候选人的沟通。

一般企业的招聘都会有笔试、初试、复试、（实地体验）、终试几个环节。在此，我想阐述的不是各个环节如何去做，做些什么？而我想说，从发布职位信息接收候选人简历开始，以及接下来的每一个面试环节，我们的定位，都应该是招聘人员为候选人提供的一次了解、体验和增强良好感受，增加候选人兴趣度和企业对其吸引力的过程。

每一个时间节点，候选人的心态都在经历着不同的变化，致使其可能犹豫的侧重也有所不同。

如：提交简历时：该企业是否具备良好的雇主品牌和行业知名度？

。。。。。。

初试时：第一次到公司，给我的第一印象，感受是如何？

。。。。。。

其他面试时：我未来的直接领导是个什么样的人？我的工作环境，伙伴呢？

。。。。。。

Offer时：Offer的内容是否能满足我深度的需求？

。。。。。。

报到时：我能适应这个新的工作环境和内容吗？

。。。。。。

入职前90天：如何让自己的能力得到领导及同事的认可？

。。。。。。

作为企业负责招聘的人员，我们应该知道，招聘过程不仅是公司在选候选人，也是候选人在选公司的过程，我们需要在各个环节都尽量让每个候选人都有良好的体验，展现我们企业的专业度！

每一个环节都是一个双向考察、淘汰与自我淘汰的过程。作为企业的一员，我们都是Brand Builder，此刻，你代表的是一个企业的形象。

Manage:包括候选人管理、内部客户管理、招聘渠道管理
在每两轮面试之间，我们要注意对候选人情况的及时反馈和跟进了解，让其感受到企业的关注度，针对部分疑问及时互动，建立良好互信关系，以避免在等待下一轮面试的过程中，造成不必要的人员流失和成本浪费。

对内与人员需求部门（客户）保持密切沟通，了解他们对该职位的关键要求，交流对候选人的看法，解答他们对候选人的疑问，逐步建立良好的互信、协作关系，以便更好的达成共识。

对于招聘的渠道，搜集、整理、分析相关费用、性度和效度、特性及共性、适合使用范围、优势及劣势，便于渠道的优化及以后招聘工作中各种渠道的优化配置，以提升招聘渠道的使用效能。

Close(offer):明确意向，出Offer

当用人部门与候选人各方面条件达成共识，依据公司规定，可与候选人商谈开出Offer及入职相关事宜。

至此，一次招聘工作算基本完成。

最后，如何定义一次招聘的成功？

个人认为，定义招聘的成功可以从两个方面来体现：

招聘目标的保质保量达成；

未被录用的候选人因未通过而感到遗憾，因个人原因放弃被录用的候选人认同企业是一个好的企业，以后有机会愿意再次考虑。

招聘是一项系统的工作，具体要做的还很多，我在此抛砖引玉，简单的谈谈个人粗浅的看法与大家探讨、分享，欢迎广大朋友互动、交流。