推荐培训经理如何推动知识管理

作者微风徐徐 2013-03-05 12:13 954

一、 为什么要知识管理

这个道理是简明清晰的。一个现代企业的发展速度，取决于人才成长的速度。而人才必须不断持续学习，才能保持其才能的更新。这就意味着，现代企业需要有一套机制，来确保先进和实用的知识在组织中得到有效沟通。而这套机制，就是企业的知识管理的体系。可想而知，一个没有知识管理的企业，永远处于创业期。

二、 知识管理是什么

不同的专家和学者有不同定义，我在探讨这个话题的时候，用了3个“最需要”。知识管理就是为企业实现知识共享提供新的途径，保证能够在“最需要”的时间将“最需要”的知识传递给“最需要”的人。

这3个“最需要”，构成一个闭环，缺一个都不是“知识管理”。为什么呢？这还得从知识成熟的过程说起。知识从孕育到成熟，包括了创造、分享、应用三个环节。在企业中，每个人每天都在创造知识。人类本质上是思想的动物，人会不断追求智慧、追求真理，探索规律，发现未知。你如果有本事把每个人的大脑打开，你一定能看到大脑飞速运转处理各种信息的忙碌情景。每个人头脑中都有各种各样繁杂多样的知识，如果没有分享，没有切实应用，这些知识也只是束之高阁的经验总结而已。所以只有创造没有分享，就谈不上知识管理。你想想看，如果一个企业人，在经历了重重错误后，为他自己探索的规律欣喜若狂。后来他发现，这个所谓的“规律”早已被公司前辈熟知，这将给他造成多大的打击?这样的悲剧每天都在企业重演，又给企业造成了多少的浪费?

根据知识成熟的进程，我们管理知识也有步骤。首先是隐形知识显性化。公司管理经营的经验，要定期提炼。以确保有用的经验变成案例、故事、经验等；接着是显性知识结构化，当足够多的显性知识在组织中传播时，为了传播更加高效，就要有专人来提炼总结。用简单清晰的文字、图示加以结构化固化。

这个工作谁来做呢？大公司会有专门的知识管理部，由首席知识官（CKO）来牵头干。如果你公司还没有专门的负责知识管理的部门或人员，那么这个工作就会交给人力资源部或培训经理来做。

三、 如何推动知识管理

那作为培训经理，我们该怎么去推动知识管理的进程呢？

1． 找准爆破点

我们要明白的是，这个工作一直都有，我们不是从零起步。我们现在需要做的是，去发现一个更快更省力更有效的爆破点。这个爆破点，可以是某个部门，可以是一个业务板块，也可是一类产品，甚至是某个牛人。无论是部门、产品或人，被选来做爆破点，一般都需要满足三个条件：业务成熟、品质稳定、价值贡献高。

2． 项目式推进

为什么在知识管理的时候提“项目管理“，这源于我的切身感受。我个人在公司推进知识管理的时候，发现干这个工作最大的忌讳，就是一锅端，搞齐步前进，这样的结果是一团糟糕。大家一定记住，无论你的上司多么支持你干这件事情，你也要安排好先后顺序，一个个项目地处理，千万不要盲目乐观。

既然是项目，就有流程、有分工、有风险管理。计划的时候，你和业务部门各自做什么，责任要清晰。当然，刚开始执行的时候，需要我们多参与多推动。推动的时候要以情动人，以身示范，柔中带刚,忌讳拿上司和制度去压人。咱们即使得理也不要不饶人，否则很可能项目死的很惨。另外还要想好项目中间的风险，尤其是对成果管理的风险。如果你和业务部门做出来的东西，被人一下打包盗走，那就罪过大了。所以对你经手的的知识成果，一定要集中管理，确定好保密等级，匹配好适用人群与梯度授权。这个靠人力比较悬，还是信息系统吧，比如公司办公软件OA或者学习管理系统，都可以帮你解决这个后顾之忧。

3． 找好支持者

知识管理过程中怕碰到哪号人？生怕教会徒弟饿死师傅的牛人。遇到这号人，你没有任何脾气，不能威逼，只有争取。这号人绝对不是你要找的那盘菜。所以遇到他们，你就绕行吧。当其他地方遍地开花的时候，再回来找他们，就相对容易一些。你要认清的现实是，你的所有干系人的时间，都不是你花钱买来的。他们会根据对你的喜好和判断，来决定是否支持你的工作。

知识管理过程中最大的困难是什么？不是项目中途搁浅，而是你的上司根本不支持你干这个活。问下这几个问题：你的上司授权你做这件事情么？过程中他给到你什么指导？出现你搞不定的事情的时候，他是否愿意出面？这些都能给到你一些线索。很多公司高层号称非常支持知识管理，但当你的权限无法感动某个部门或牛人，你急需要他出山支持，可他却千呼万唤不出来。还有的上司本来就是牛人，当你准备从他开始切入时，他就退避三舍。这时候，你的感受相信不会好到哪里去。

所以说，从高层那里获得支持，是极为关键的事。

那怎么才能获得高层支持呢？获得高层授意，挑选好爆破点，理出项目流程，回到高层那里获得支持。接下来就是稳扎稳打把第一个项目贯彻到底。总之一句话，人员先动，粮草后行。

本文仅代表作者个人观点，不代表三茅网立场。如因内容、版权等产生的一切纠纷，将由作者本人承担。