【06月04日打卡总结】我们公司有做岗位评价

作者陈军阳更新于：2013-06-04 09:52 2670

内容来自 2013-06-04 打卡话题

岗位评价是进行薪酬设计的前提基础性工作之一，是实现对内公平的有力保障，好的薪酬方案往往都是基于科学合理的岗位评价之上而设计的。那么，请问：
1、你们在做薪酬设计时有没有做过岗位评价？ A、有 B、没有
2、具体是怎么做的？请分享你的经验或思路。

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我们公司有做岗位评价，但很多时候是上级对下级进行工作部署后，进行简单的权重分析，根据部门实际情况，就直接敲定了。这样很多时候评价的公正性有所缺乏，上级的主观性较强，如果主管综合素质较强，岗位评价应该还能过得去，但如果主管综合素质不强，较偏于感情用事，那评价的真实价值就不好说了。

岗位评价，说简单些就是指岗位的价值，是用来评价究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更好的报酬。那究竟如何确定某个岗位在企业里的地位，对不同岗位之间的贡献价值进行衡量比较？这就难了。于是HR中的岗位评价就诞生了。

结合自己的工作经历和接受的一些培训，下面说说自己的感想，以供大家分享：

下面我与卡友们分享一下岗位评价中的

“三大特点”、“三大原则”、“三大注意”、“六大步骤”

一、三大特点

1、对岗不对人。

岗位评估的对象是企业中客观存在的岗位，而不是任职者，是针对工作职责的。

2、纵横要分明。

横向上，先对性质不同的岗位进行分类，然后从纵向上划分出不同的等级。

3、相对价值观。

岗位评价要根据预先规定的衡量标准，对岗位的主要影响指标逐一进行测定、评比、估价，由此得出各个岗位的权重和量值，使岗位间有对比性，体现相对价值，这个不定下来，就没法比了哦。

二、三大原则

1、公正客观 2、系统实用 3、准确标准

三、三个注意

1、多沟通：

在讨论每一测评因素的分数与定义，避免讨论工资，要注意倾听对方的意见和看法，在各自的看法取得相对统一后进行打分。与相关人员进行沟通、实地观察、咨询时不要影响到他人工作的开展，沟通完成后及时表示感谢。

2、勿过急：

岗位评价是一项系统工程，涉及整个组织结构，评价人员对各岗位情况要有较深入的了解，耗时费力，有很多公司还请了专业的咨询顾问协助，中等规模的企业也需要3个月左右的时间，所以岗位评价企业切不可流于形式，操之过急。

3、要保密：

沟通、探讨及争论的内容应保密，并相互理解。

上面说了“三个三”，下面我提提岗位评价中的“六大步骤”：

1、评价计划：有了评价计划，工作就有了步骤和目标，就不会出现手忙脚乱，找不到轴心的情况了。

2、岗位盘点：看看公司一共有多少岗位，把他们都列出来。

3、工作职责分析：制订评价标准和评价要素，进行岗位分类(可以对照岗位说明书) 。

4、成立评价小组：成员一般包括：外部专家（咨询师）、高层管理者、各部门主管、熟悉岗位的员工代表。在开展评价前最好先对成员进行评价知识培训。

5、选定评价工具：初次评价，要形成原始资料。常用工具有岗位参照法、岗位排列法、岗位分类法、因素比较法和评分法等。还有两个国际著名的岗位评估方法，即海氏（Hay Group）三要素评估法和美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）等等。

这些工具我不再一一赘述了，具体操作，大家可以在网上查查，很详细的。现在只说说我们公司用的工具：岗位分类法

岗位分类法是先将公司所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，将其分成不同的类别，先分为管理岗（职员、主办、主管、正副经理、正副总监、副经理、总经理等）、工勤技能岗（普工、初级、中级、高级、技术、高级技师等）、专业技术岗（员级职称、初级、中级、高级、专家级）、营销经济岗（员级、科级、经理、总监）等。然后给每一岗类确定一个岗位价值（岗位工资）的范围，并且对同一类的岗位进行晋级排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值（岗位工资）。

6、进行复评，调整差异：第一次评价难免出现不平衡和差错，开展第二次评价，则是对上次结果进行调整和总结，综合几种评估方法的结果进行微调，得出符合企业实际和发展需要的岗位评价报告。

总之，一个行之有效的岗位评价，是我们HR管理工作的基石，需要按企业实际情况选择适合的方法，再参照我上面说的“三个三，一个六”的做法，相信其效果应该是会有的。（当然了，这只是我个人的分享，有待各位卡友再作探讨和实践证实，多提卓见！）