【06月04日打卡总结】想过但是还未做过，或

作者安若儿更新于：2013-06-04 07:41 935

内容来自 2013-06-04 打卡话题

岗位评价是进行薪酬设计的前提基础性工作之一，是实现对内公平的有力保障，好的薪酬方案往往都是基于科学合理的岗位评价之上而设计的。那么，请问：
1、你们在做薪酬设计时有没有做过岗位评价？ A、有 B、没有
2、具体是怎么做的？请分享你的经验或思路。

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想过但是还未做过，或者说做过，但是是凭着想象做的。

其实上级领导有意识到目前的工资比较平均化，与岗位重要性，岗位责任联系不大，尤其是行管后勤这一块，所有人的工资几乎是一样的。但是如果要跟具体岗位联系起来，目前遇到的困难主要有：一是做到准确服众工作量大，就目前公司负责该模块的人员来说，科学性没有保障，精力时间也无法保证；二是实施过程比较繁琐，调查取证有难度。

但是如果一直保持现状，实行平均主义，也确实不利于长期的发展，因此虽无经验可分享，暂且就说说自己如果实施按何种思路方法实施：

1、调查取证：也即找出评价岗位的重要因素。这个最好是采取悄无声息的打探，也就是先询问各个部门科室的人员对公司目前岗位设置的看法，认为企业需要发展那些方面的因素起的作用要打，从哪些方面可以进行评判。需要注意的是（1）询问对象要对公司情况非常了解，要公正客观，要有自己的思想主见，同时是各部门的关键骨干人员；（2）询问要装作不经意，要装作是在探讨目前的公司发展情况，岗位设置是否科学等情况，不要让对方察觉到你是要做岗位评价，而对自己部门自己岗位浓描重抹，影响最终客观性。

2、整理整合：即将前面搜集到的信息进行归类整理，具有去其槽粕留其精华的意味，列出具有代表性的因素，同时对各个因素进行定性或者定量的描述。在这个过程中需要需要各部门主管领导的配合，对整理出来的各因素及对因素的描述要通告给各主管部门领导，一方面是为了查看我们的理解是否有误，一方面是为了查看有无遗漏或者重叠的因素。确保所整理出来的因素在具有代表性的基础上，还具有独立性，全面性，可操作性，可评比性。

3、确认评比：对搜集到的信息整合并最终确认以后，就该对各个岗位进行评比了。就目前公司的情况来说，参与成员最好是董事会成员，尽管他们也是来自不同部门岗位，但是由于对企业历史和发展方向理解更为深刻，站的角度会更高，同时在公司工作多年，能更好的站在公司发展角度考虑问题，能最大可能的保证评比的公正公平性和客观性；最好的评比办法应该是岗位排序法。因为这个操作起来比较简单，各个参与成员比较容易掌握。尽管容易掌握，在评比前肯定还是得对参与评比的成员们进行一次培训，同时对评价的意义和目的做出说明，避免在评比过程中引起各部门主管的分歧和争论，导致部门间的不和。