我们公司有做岗位评价,但很多时候是上级对下级进行工作部署后,进行简单的权重分析,根据部门实际情况,就直接敲定了。这样很多时候评价的公正性有所缺乏,上级的主观性较强,如果主管综合素质较强,岗位评价还******不离十,但如果主管综合素质不强,较偏于感情用事,那评价的真实价值就不好说了。
岗位评价,说简单些就是指岗位的价值,是用来评价究竟谁对企业的价值更大,谁应该获得更好的报酬。那究竟如何确定某个岗位在企业里的地位,对不同岗位之间的贡献价值进行衡量比较?这就难了。于是HR中的岗位评价就诞生了。
结合自己的工作经历和接受的一些培训,下面说说自己的感想,以供大家分享:
下面我与卡友们分享一下岗位评价中的
“三大特点”、“三大原则”、“三大注意”、“六大步骤”
一、三大特点
1、对岗不对人。
岗位评估的对象是企业中客观存在的岗位,而不是任职者,是针对工作职责的。
2、纵横要分明。
横向上,先对性质不同的岗位进行分类,然后从纵向上划分出不同的等级。
3、相对价值观。
岗位评价要根据预先规定的衡量标准,对岗位的主要影响指标逐一进行测定、评比、估价,由此得出各个岗位的权重和量值,使岗位间有对比性,体现相对价值,这个不定下来,就没法比了哦。
二、三大原则
1、公正客观
2、系统实用
3、准确标准
三、三个注意
1、多沟通:
在讨论每一测评因素的分数与定义,避免讨论工资,要注意倾听对方的意见和看法,在各自的看法取得相对统一后进行打分。与相关人员进行沟通、实地观察、咨询时不要影响到他人工作的开展,沟通完成后及时表示感谢。
2、勿过急:
岗位评估是一项系统工程,涉及整个组织结构,评估人员岗位情况要有较深入的了解,耗时费力,有很多公司,还请了专业咨询顾问协助,中等规模的企业也需要三个月的时间,所以岗位评价企业切不可操之过急。
3、要保密:
探讨及争论的内容应保密,并相互理解。
上面说了“三个三”,下面我提提岗位评价中的“六大步骤”:
1、评价计划:有了计划,工作就有了步骤和目标,就不会出现手忙脚乱找不到轴心的情况了。
2、清岗(岗位盘点):看看公司一共有多少岗位。
3、工作职责分析:制订评价标准和评价要素,进行岗位分类
4、成立评价小组:成员一般包括:外部专家、高层管理者、各部门主管、熟悉岗位的员工代表。并对成员进行评价知识培训。
,5、选定评价工具:进行初次评价,要形成原始资料。常用工具有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等。除此以外,还有两个国际著名的岗位评估方法,即海氏(Hay Group)三要素评估法和美世(Mercer)国际职位评估法(IPE)等等。
这里我不再一一赘述了,具体操作,大家可以在网上查查,很详细的。这里只说说我们公司用的工具:岗位分类法
它是先将我们公司所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求,将其分成不同的类别,先分为管理岗、工勤技能岗、专业技术岗、营销经济岗等。然后给每一岗类确定一个岗位价值的范围,并且对同一类的岗位进行晋级排列,从而确定每个岗位不同的岗位价值。
6、进行复评,调整差异:第一次评价难免出现不平衡和差错,开展第二次评价,则是对上次结果进行调整和总结,综合几种评估方法的结果进行微调,得出符合企业实际和发展需要的岗位评估报告。
总之,有效的岗位评价,是我们HR管理工作的基石,需要按企业实际情况选择适合的方法,再参照我上面说的“三个三,一个六”的做法,相信其效果应该是会有的。(当然了,这只是我个人的意见,还需各位卡友再作探讨和实践证实,多提卓见!)
3楼 宣宣0121
学习,谢谢!
2楼 坚持的牛
学习了
1楼 何相华
学习