中小型企业里，“光杆司令”的培训专员如何开展培训？

作者 S_133454... 2013-03-12 17:24 1078

我遇到的问题：

1、自身缺乏培训从业专业技能：培训类的课程也听、书籍也看了，还是不会开展培训，理论性的东西太多，太理想化了，不现实；市场上能见到的培训方法大多都是假设公司很大，上司、老板都很开明，而且都认为培训很重要来讲的。
2、公司缺乏培训氛围：在现实中要面临没有培训教材，没有培训讲师，没有培训时间，没有培训经费来开展培训；公司就我一个人负责培训，无法多角度、多层面渗入各部门，没有培训需求收集渠道，行政手段收上来的培训需求都是交作业；跨部门的培训根本插不上手，自己亲自讲课部门又不派人来听。
3、没有适当的权利：每次向顶头上司沟通有关培训工作的开展，上司就讲出一堆大道貌是方法的方法，也不出面支援，培训被边缘化，但又不能跃级向老板汇报。

网友建议：

培训人社区会员A：

我曾今也遇到你这样的情况。我讲一下我的做法，供参考：
1、培训的重要性，不仅仅是老板、领导是否重视，作为培训专员要认识到培训的作用，培训的作用不是立杆见影，领导考虑问题要从全面出发的的，就像我们每个人，先解决生存，再求发展。培训明显属于后者。
2、跨部门培训，插不上手，想插什么手？我个人的是，放低姿态，既然是跨部门的，跟业务是相关的，而作为培训专员，主动参与进去，首先，可以做一些打下手的工作，比如组织通知、会议室准备、组织签到、组织课件搜集、整理、归类，组织课后的评估，这样你就搜集了培训体系的基础框架——课程和讲师体系。
3、培训需求调研，不要高高在上，等着别人来给你，要下到一线去了解，去向一线部门领导、员工请教。
当然，可以做的不仅仅是这些，没有钱，没有人、没有支持，只要你认为培训重要，你一样可以做出采。

培训人社区会员B：

民营企业也期望壮大，你需要包含一种心理素质：“不以物喜，不以己悲。”先不要抱怨。
无论民营、外企、国营，初始的状态要令培训发挥巨大的功能，是很难的。既然是一步一步做起，就得采用层层搭建策略：

1. 确定公司所需的几门培训课题；（要与实际挂钩，从细节抓起，并且考虑能展现经培训后绩效体现最大的层面）
2.落实培训；（实施培训前，以海报、邮件、口头等形式，大范围宣传，重点要将培训前后的变化点隆重点明）
3.培训后的评估收集（除了学员的，还要有讲师的）
4.召集中层管理者的会议（将培训的实施—落实的对象—培训成果进行汇报，并将后期的计划罗列，从中得到相关的指导）
5.发展人员，课题增加，订立讲师架构，并且需要有一定的激励机制

先做好以上的步骤，贵在坚持，相信同行的你一定能水到渠成！

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2024-09-25 11:58

全部评论(5) 我参与的评论

5楼烟花三月在成都

楼主的问题估计在很多民企都会遇到，领导只着重眼前的发展，而忽略了后续，人事和行政混在一起，更不要谈什么人事模块了，很多计划都没有办法实施。

我也是刚接手培训，刚开始还挺有激情的，慢慢地就没什么信心了，培训时我设计了问卷和评估表，领导只让发问卷，说评估的话会影响讲师的信心（我们主要是内训），问卷的分析出来后发给领导，也是石沉大海，年底的培训计划被改得乱七八糟，后头全变成了领导们的交流（跟聊天、吹牛差不多）。所以再去基层调查培训需求，大家都是打哈哈。这样让年轻的员工找不到提升自己的平台，很多大学生招进来，没多久就走了……

2013-03-14 10:45:21 回复赞(0)