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没有最基础的一手资料，如何做出优等薪资方案呢？还不如拍脑门。。。。
岗位评价，又名岗位分析或者好像貌似还有曾用名。。。
不论叫什么都好，是项基础工作。
理论的程序基本可以总结成这样的：
组织构架 -- 岗位分析及岗位设定 -- 岗位定编 -- 绩效方式 -- 薪资
或者薪资和绩效一起做。
每一项都是个神啊。。。。
既然主题是岗位评价，那么就从岗位评价开始吧。
如果没有一个明确的组织构架，这个岗位评价还真的不太好做。
很多企业没有明确的组织构架，原因是老板希望员工都是多面手，这样可以创造更多的剩余价值，不好意思口误，是价值呵呵。
但是这种情况在大型企业比较少见。
组织构架明确的大型企业，下面的岗位评价也早就响度完善了，基本只需要休整，这里就不讨论了。
我们来讨论下，哪些连组织构架都七零八落的企业吧。
有些朋友在很多时候会说，老板总是不确定，东改西改。
那么这个时候，你应该庆幸，起码你的老板还有耐心和你改这个。
你可以选择做好计划，用时间去要求他，必须在这个时间内最终商讨确定，不然会影响执行，可以在执行后再调整。
如果你的老板“没空”做组织构架，都交给了你。那么，你就只先做他认同的部分，逐个部门推进好了。这个黑锅，不是一个部门负责人背的起的。
好了，有了组织构架/部门构架，我们就可以开始做岗位评价了。
因为今天的主题是：为了薪酬设计，所以只讲这一部分好了。
这一部分关于到薪酬的情况，包括：
1、 职位的权责；
2、 职位的工作内容；
3、 职位的技术/技能要求；
4、 职位的管理能力要求；
5、 职位的特别要求（如人脉、专利等）；
6、 职位的学历要求；
7、 职位工作时间；
8、 其他没想到的。。。。。
以上这些，都会影响到薪酬。
薪酬平衡，分为对外公平和对内公平。
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