我们公司有做岗位评价,但很多时候是上级对下级进行工作部署后,进行简单的权重分析,根据部门实际情况,就直接敲定了。这样很多时候评价的公正性有所缺乏,上级的主观性较强,如果主管综合素质较强,岗位评价应该还能过得去,但如果主管综合素质不强,较偏于感情用事,那评价的真实价值就不好说了。
岗位评价,说简单些就是指岗位的价值,是用来评价究竟谁对企业的价值更大,谁应该获得更好的报酬。那究竟如何确定某个岗位在企业里的地位,对不同岗位之间的贡献价值进行衡量比较?这就难了。于是HR中的岗位评价就诞生了。
结合自己的工作经历和接受的一些培训,下面说说自己的感想,以供大家分享:
下面我与卡友们分享一下岗位评价中的
“三大特点”、“三大原则”、“三大注意”、“六大步骤”
一、三大特点
1、对岗不对人。
岗位评估的对象是企业中客观存在的岗位,而不是任职者,是针对工作职责的。
2、纵横要分明。
横向上,先对性质不同的岗位进行分类,然后从纵向上划分出不同的等级。
3、相对价值观。
岗位评价要根据预先规定的衡量标准,对岗位的主要影响指标逐一进行测定、评比、估价,由此得出各个岗位的权重和量值,使岗位间有对比性,体现相对价值,这个不定下来,就没法比了哦。
二、三大原则
1、公正客观 2、系统实用 3、准确标准
三、三个注意
1、多沟通:
在讨论每一测评因素的分数与定义,避免讨论工资,要注意倾听对方的意见和看法,在各自的看法取得相对统一后进行打分。与相关人员进行沟通、实地观察、咨询时不要影响到他人工作的开展,沟通完成后及时表示感谢。
2、勿过急:
岗位评价是一项系统工程,涉及整个组织结构,评价人员对各岗位情况要有较深入的了解,耗时费力,有很多公司还请了专业的咨询顾问协助,中等规模的企业也需要3个月左右的时间,所以岗位评价企业切不可流于形式,操之过急。
3、要保密:
沟通、探讨及争论的内容应保密,并相互理解。
上面说了“三个三”,下面我提提岗位评价中的“六大步骤”:
1、评价计划:有了评价计划,工作就有了步骤和目标,就不会出现手忙脚乱,找不到轴心的情况了。
2、岗位盘点:看看公司一共有多少岗位,把他们都列出来。
3、工作职责分析:制订评价标准和评价要素,进行岗位分类(可以对照岗位说明书) 。
4、成立评价小组:成员一般包括:外部专家(咨询师)、高层管理者、各部门主管、熟悉岗位的员工代表。在开展评价前最好先对成员进行评价知识培训。
5、选定评价工具:初次评价,要形成原始资料。常用工具有岗位参照法、岗位排列法、岗位分类法、因素比较法和评分法等。还有两个国际著名的岗位评估方法,即海氏(Hay Group)三要素评估法和美世(Mercer)国际职位评估法(IPE)等等。
这些工具我不再一一赘述了,具体操作,大家可以在网上查查,很详细的。现在只说说我们公司用的工具:岗位分类法
岗位分类法是先将公司所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求,将其分成不同的类别,先分为管理岗(职员、主办、主管、正副经理、正副总监、副经理、总经理等)、工勤技能岗(普工、初级、中级、高级、技术、高级技师等)、专业技术岗(员级职称、初级、中级、高级、专家级)、营销经济岗(员级、科级、经理、总监)等。然后给每一岗类确定一个岗位价值(岗位工资)的范围,并且对同一类的岗位进行晋级排列,从而确定每个岗位不同的岗位价值(岗位工资)。
6、进行复评,调整差异:第一次评价难免出现不平衡和差错,开展第二次评价,则是对上次结果进行调整和总结,综合几种评估方法的结果进行微调,得出符合企业实际和发展需要的岗位评价报告。
总之,一个行之有效的岗位评价,是我们HR管理工作的基石,需要按企业实际情况选择适合的方法,再参照我上面说的“三个三,一个六”的做法,相信其效果应该是会有的。(当然了,这只是我个人的分享,有待各位卡友再作探讨和实践证实,多提卓见!)