记者:在CEO薪酬激励中,您认为最难处理的问题是什么?
我:CEO的薪酬由短期和中长期两部分组成,对企业而言,最大的问题是如何平衡长期和短期激励,如何确定各部分在薪酬总额中所占的比例。有的企业对CEO的绩效考评只关注公司季度、年度的业绩,而有的企业不仅关注企业短期的成绩,还关注未来三年的企业发展情况。企业对CEO实施中长期激励的初衷是规避CEO在管理中的短视风险,而管理者是在企业的管理体制之中的,企业的基础管理水平和是不是具有真正以绩效为导向的企业文化对确定中长期激励及变动薪酬所占比例都有重要的影响。
记者:目前一些企业的CEO薪酬与绩效弱相关,这是由哪些原因造成的?
我:绩效管理和薪酬政策制定是一件事情的两个方面,最基本的原理是基础工资和绩效相关的变动薪酬的合理组合,根据绩效确定相应的变动薪酬比例和变动薪酬的发放方式。一些企业在设定CEO薪酬时,对于变动薪酬所占总薪酬的比例,以及与CEO绩效的关联性的设置上开始就存在政策性问题,这使得CEO薪酬与绩效弱相关。还有一种可能是企业在操作层面出了问题。例如,公司业绩可能受到金融危机、自然灾害等客观因素的影响,当因为特殊的外部原因,公司没有完成既定目标时,对CEO的绩效考评将面临众多问题。这时如何评估CEO的绩效,如何确定CEO的变动薪酬,就是个决策的问题。这时即使企业有固定的严格的薪酬体系,如果执行不到位,仍然会出现与绩效弱相关的情况。
记者:在创业团队和职业经理人的激励中需要注意哪些问题
我:创业期大家都有同一个梦想,这时对创业团队的激励更多来自于文化氛围和对未来的期许。企业发展到了成熟期,可能真正喜欢创业的人会离开企业再去创业。这时有些老臣已经完成了他们的历史使命,企业在创业团队的激励方面,应有相应的退出机制。
对职业经理人和创业团队的激励举措是有所区别的。我们不能期待职业经理人和创业团队一样不计报酬地工作,为职业经理人提供富有市场竞争力的薪酬激励是必须的,但是这只是基本条件,企业如果把这个作为职业经理人的主要激励动因就错了。因为对于优秀的职业经理人而言,尊重、信任他们,赋予他们更大的责任和舞台,让其感受到自己的成就,就是对其最大的激励。作为初来乍到的外部空降兵,职业经理人对新企业的文化、内部人事关系、业务以及业务流程等方面还缺乏深入的了解入。如果企业在新职业经理人入职之初的3~6个月,为其提供教练辅导,帮助他尽快地熟悉融入组织之中,及时为其排忧解惑,让职业经理人感受到支持和激励,这有利于空降兵的顺利成功着陆和表现绩效的提升。