在纯销售的公司里,是适合这种团队捆_绑式的业绩奖金激励的。
实行的方式是:按照年销售目标,对每个销售团队分解指标。指标以月度为“初算”,年度为“总算”。
每个销售团队根据销售对象、历史业绩、客户特点以及销售业绩,决定提成比例。而后,根据业绩的具体考核数据,计算其当月的团队奖金。年底的计算是“多退少补”。
这样做的好处是可以激发团队的协作力,不过重地看重个人行为,而是将销售任务视为一个集体的行为,防止个人掌握销售的“挟制点”,避免造成由于个别销售“精英”“绑架”整个销售工作,不因其离去而“重伤”销售任务。
但其也有弊病。为此,在实行这种方法时,要在确定团队指标前,团队内的分配方式要用制度形式固定下来。防止团队的领导人“分配不公”以挫伤销售人员的积极性。还要严格计算销售业绩,最好以回款或合同执行为计算依据,防止“寅吃卯粮”“套取奖金”。对销售员的培育和提升基础工作不能停,防止实行团队奖金而使销售人员成为“小团队”的自由人员,失去整体管理和不受控制的现象。