之前曾经说过我公司是一家贸易类国企,所有的业务活动模式大概是这么一个模式:业务部门年初签订业务指标协议,主要包括利润、销售量、销售收入等,业务形式是以部门经理为主谈业务、经公司经理办公室审批后执行业务活动、业务部门经理牵头,其他人员辅助,辅助工作包括制单、形成合同文本、跟踪发货、结算等等,通过上述的简单描述可以看出业务活动是一个整体,部门领导起主导作用,其他人员基本上配合,从承担的责任和风险上是很小的。所以在分配上是以部门为分配考核分配单位,即:类似于今天题目所说的“团队业务奖金捆_绑”。
我公司的团队业绩奖金捆_绑上是这样做的:首先根据业务完成指标和绩效考核方案,确定出奖励金额,在部门内部设计分配系数,部门经理的分配系数为4,一般员工的系数为0.8—1之间,采取加权平均的方法计算出单位系数值,再乘以个人系数即为当期奖金数额,当期奖励金额再由部门进行微调,主要是是根据当月工作表现进行微调,和把余数规整(加权平均计算后的金额与应奖励金额有极小的差距)
上述分配实际上经历了两次调整第一次是确定员工系数,标准为个人在部门职级和其当期对业务工作的贡献程度(如该业务是其承揽而来、参与了业务谈判等贡献度较大的行为);第二次调整是对拟奖励金额的调整,标准根据员工当月绩效考核情况微调。通过的做法基本上满足了我们的需要,经由我处理过程中我体会还应注意好一下问题:
一、针对员工个人系数的确定应随时调整——即便只是0.01—0.1的差距也是需要的,因为每个人的工作是不一样的,要有所区别,体现出贡献度的差距,这样还可以激励员工在下一个考核周期更加努力的完成本职工作。
二、奖励分配尽量做好公开、公平、公正。——前文的打卡讨论过薪酬保密还是公开,我的选择是中立,就我企业的模式实际上是公开,一是就员工层面来讲区别不大、二是通过薪酬公开可以避免不规范的暗箱操作,三是通过公开能够更好的实现激励。
三、要对分配的金额上作出限制,我公司目前是年内50%、年终50%,其实我建议可以按照433的比例进行分配,433是指年内40%、年终30%、风险抵押金30%,风险抵押金带部门清盘无遗留问题时一次性返还。这个比例是由于我公司大宗贸易性质决定的,业务额动辄十数亿扣得少没意义啊!各位卡卡可以根据自身情况调整。
四、要说的是各项数据一定要有财务部门的技术支持,因为从我公司的实际上来看,虽然形成了利润,符合提取奖励的因素,但是有些潜亏因素没有体现,比如库存商品盘亏、资金占压等,建议设立更详细的考核罚则指标。当然本条的内容不再团队绩效激励讨论范围以内,但是在执行此类方案中往往这点容易忽略,HR我们是专业、财务上的知识要学习的其实也很多,当然如果你的目标只是专员或主管,那么……本条你可以忽略!