【06月18日打卡总结】最初为了激励销售人员

作者美女温 2013-06-18 09:13 369

内容来自 2013-06-18 打卡话题

团队业绩奖金捆_绑

有的工作需要团队成员互相配合才能达到良好效果，所以通过团队业绩奖金捆绑，让每一个成员都愿意为目标去努力，往往会起到不错的效果。请问：
1. 你们有没有执行这种团队业绩奖金捆绑的方式来激励员工？ A 有 B 没有
2. 如果有，请总结你们是怎么做的？
如果没有，根据现有情况，你将会如何设计这个方案。

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最初为了激励销售人员，A公司规定销售人员每月有一定底薪，业务提成较高，提成比例随着销售额的增大逐渐增高，但增高的速度放缓，有一定上限。过了一段时间，董事长发现销售员们的积极性不够高，业绩一直上不去。于是对销售人员的激励变为没有底薪，但业务提成很高而且上不封顶。结果，销售业绩倒是上升了不少，但是销售人员的收入差距拉得很大，有年入五、六十万的，也有年入才几万的。升入不够高的因为没有底薪，危机感太强，离职了一些，而那些销售额很高的销售员有的开始依仗自己的作用与地位，与公司讨价还价拿姿态等。后来，有个业绩很好的销售员离职了，带走不少客户，公司当年的销售目标没有完成。

为此，董事长苦苦思考了很久却没有很好的解决办法。后来董事长请了国内一家知名的管理咨询公司给出主意，咨询公司给出的建议是，对销售团队实施“团队捆_绑式激励”。具体内容是将原有的单个激励改为团队激励，将销售队伍分片、分区、分组为十几个销售小组，小组内所有人的业绩加起来作为该小组的团队业绩，再按照小组业绩排名系数及组内业绩贡献度折为每个人的个人绩效。

这样一来，小组内的每个人会发现，自己的个人业绩将影响小组业绩，自己做不好，不但个人绩效低，还会影响团队内其他人的绩效；而如果大家都很努力，小组的整体业绩很高时，组内业绩最少的那个人会发现，自己获得的回报甚至能赶上整体业绩不高的小组里个人业绩超过自己的人。同时，各小组的主管发现，在一个小组内，如果每个人的业绩差距太大，业绩差的人将会“吃掉”业绩好的人的一部分奖励，于是业绩好的人会因此积极性受挫从而降低下个考核周期的业绩；但这样会导致下个周期大家的绩效都下降了，为了避免这种情况出现，小组主管会努力帮助小组内业绩差的人，尽量让大家业绩都能起来，由此小组内才能保持一个相对公平的环境。

如此将个人业绩捆_绑为团队业绩的结果就是，所有小组的整体业绩你追我赶地高了起来，公司的销售业绩稳步攀升。这个制度实施一年后，公司销售额整体翻了一番，又加盖了新厂房。

从这个实例我们不难看出，对于“个人英雄主义”现象比较多的销售人员的激励，有时候故意减少“孤胆英雄”出现的比例，鼓励“兄弟连”的模式，用“团队绩效管理”这根“捆仙绳”，将销售团队内每个人的业绩和激励紧紧地联系到一起，使团队内的每个人都发现，只有尽自己最大的努力，才能获得大家共赢的局面，这样才能充分激活每个销售人员的能量，提升公司的销售业绩。

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