【06月19日打卡总结】不同的公司以及同一公

作者萤火虫HR 更新于：2013-06-19 11:49 1923

内容来自 2013-06-19 打卡话题

企业年度业绩分享

发年终奖、整体业绩提成、经营利润分享或其它更长远的薪酬激励计划，等等，这些都跟公司的整体经营业绩和效益息息相关。做好这些方面的薪酬激励对稳定和留住员工队伍，激励骨干员工更有意义。那么，请问：
如何通过公司的业绩分享进行更为有效的薪酬激励？结合企业实际和你的实操经验，请具体分享。

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不同的公司以及同一公司的不同发展阶段有着不同的业绩分享模式，我曾经历过的员工个人奖金与公司的业绩挂钩的方式主要有以下几种：

一、全体员工与公司经营效益挂钩

上一家企业在XX港务局，当时主营业务是货物的装卸与运输，属于物流类企业，下设六大分公司，每个分公司的经营业务有所区别，实行独立核算、自负盈亏，各分公司财务每月测算当月与当年的利润情况，根据利润的百分之多少拿出来作为奖金总额，每个部门每个岗位当月的奖金系数是在年初已确定的（主要根据岗位价值，那时还没实行员工个人绩效考核），然后人资部根据奖金总额与每位员工的奖金系数来计发每人的月度、年度奖金额；如果当月利润为0，则员工奖金为0；如果当月亏损，则普通员工的奖金为0，部长及以上人员则要共计承担亏损的一定比例。

各分公司的效益每月、每年都有区别，有时差别还挺大，记得当时的外轮代理、外轮监理公司、煤炭装卸与中转公司效益很好，每月都有奖金不说，额度还挺高，局机关的人员奖金是取各公司的总体利润结果，因此，有关系的就想办法托人调去效益好的公司或局机关；而且员工都希望自己所在公司当月、当年效益好。

二、中高层与企业经营效益挂钩

1、一种是对高层主要实行月度和年度KPI（关键绩效指标）考核，年初确定所有中高层人员的考核指标、达标标准、计分办法等，然后由财务根据当年的经营目标、费用预算以及考核指标测算出企业的盈亏平衡点，进而测算出考核得分的奖金发放点（有一年我们为67.3分），即如果该高层当月考核得分高于67.3分，则按实际分值/100分*奖金标准，低于67.3分则奖金为0；年度有否奖金也是根据年度绩效考核得分确定。

2、一种是中高层的年度奖金与企业的经营目标挂钩，其中中层年奖标准的50%、高层年奖标准的80%与企业经营目标挂钩，如果当年企业产品销售量达到年初所定目标的80%，则所有中高层的奖金全额发放，如果超额完成，则按比例相应加发奖金；如果没有达到则为0。

这种激励性比较大，可使所有中高层关注企业的销售业绩，一切围绕销售部门来开展工作，为销售提供各环节的保障与支持。但是如果经营目标没达成，则与销售量挂钩的那一部分皆为0。

三、全员与企业销量挂钩

部长以下个人月度或年度奖金=个人绩效工资标准×个人月度或年度考核系数×部门月度或年度考核系数 (部门绩效系数即为部门负责人考核系数)

部长个人月度或年度奖金=个人绩效工资标准×个人月度或年度考核系数×企业月度或年度销售目标完成率

这样可将员工个人与团队的业绩挂钩，部门负责人与企业的经营业绩挂钩，可促使员工关注团队整体业绩，而各部门负责人关注企业整体业绩。

我们常说：考核员工什么，员工就关注什么，就会主动做什么，因此企业当前阶段需要解决什么，则可作为考核的重点，但是有一点可以肯定的是，无论企业处在何种阶段，企业的经济效益是不可或缺的。以上三种方式各有利弊，具体需要结合企业的经营战略、发展阶段及实际情况来实行相应的考核模式，并在过程中针对存在的主要问题不断地进行修订与完善。

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