【06月19日打卡总结】到现在这个公司已经7

作者月夜捕手更新于：2013-06-19 09:15 1895

内容来自 2013-06-19 打卡话题

企业年度业绩分享

发年终奖、整体业绩提成、经营利润分享或其它更长远的薪酬激励计划，等等，这些都跟公司的整体经营业绩和效益息息相关。做好这些方面的薪酬激励对稳定和留住员工队伍，激励骨干员工更有意义。那么，请问：
如何通过公司的业绩分享进行更为有效的薪酬激励？结合企业实际和你的实操经验，请具体分享。

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到现在这个公司已经7年多了，我想回顾一下一直以来公司关于年度业绩分享的一些做法，有成功也有失败的地方，留给大家评说。今天的打卡内容会有点杂，请大家见谅。

1、年终奖

年终奖无疑是会反映员工分享企业年度业绩情况的。企业效益越好，年底拿到的红包肯定更大。公司成立至今，从早期的连年亏损到现在的蓬勃发展，年终奖也发生了很大的变化。我们始终认为“大河有水小河满，大河无水小河干”，员工的收入与企业的整体业绩息息相关。

但公司对年终奖实施保密政策，所以年终奖的提升，员工可能也会理解成是个人业绩的提升、职级的晋升、以及物价指数的变迁，有多少与企业业绩相关，只能在年度总结大会上的经营情况分析作出判断。

所以，我个人认为，年终奖能反映企业业绩情况，但并不十分明显。

2、股权激励计划

公司董事长非常欣赏马云的财富分享理念。所以，这么多年以来，不仅最初的创业团队获得了股权激励，目前已经扩展至企业中层副职以及部分核心岗位。他个人的股权不断稀释。大家持有的股权不一定很多，但也确确实实成为了企业股东。去年，大家在公司持续加大投资实施产能扩张计划的同时，还取得了年度分红。

股权激励计划是最直接的反映企业业绩分享的方式。但是可能需要企业家拥有博大的胸怀，和“财散人聚”的理念。

3、效益考核

这里并不指集团对下属各产业的管理层的绩效考核。而是我们公司历史上曾经实施过一段时间的全员效益考核。也就是每一个员工（甚至包括行政管理与一线生产工人）的工资发放情况，都与当期的销售额、毛利率等指标挂钩。

我理解这是公司在效益不佳的时候采取的一种特殊政策。这直接导致了非销售部门的抱怨。后来取消了。因为对于生产部门而言，他生产的产品质量、成本消耗应该进行考核，但并不应该与直接挂钩。就比如你生产了一个杯子，按照质控体系要求质量都是合格的，销售拿去卖多少钱，不应该直接影响生产部门人员的工资。现在，公司对生产部门进行产量、质量、成本消耗以及其他生产管理的考核，对销售部门进行业绩考核，将两者划断了。这样各自的目标更加明确。我们欣喜地看到，公司产品质量遥遥领先于国内同行，生产成本又低于行业平均水平，生产自动化程度提高了，生产现场改善了，产量逐年递增，人员不增反降。而销售网络已经覆盖全球，某一主导产品出库量占了全国总出口量的54%以上，平均售价高出国内同行10%。牢牢树立了行业竞争优势与龙头地位。

我想说的是，当初公司那种看似将全员薪酬与公司业绩直接挂钩的简单粗暴做法，绝不是真正的业绩分享。首先要做到有业绩可享，才能谈业绩分享的事情。

4、非薪酬分享

公司的控股集团是一个多元化发展的集团公司，因此，很多时候企业发展的成果的分享会形式多样一些。如集团下属的房地产产业，为公司一部分骨干员工提供了购房优惠，集团下属的商贸产业为员工的生活也提供了一定的福利。

公司内部，尽可能地建设便利员工生活的设施，标准篮球场、员工宿舍，以及利用企业慈善事业积累的社会关系为员工解决子女入学问题，等等。这些都是从更大的层面让员工分享企业发展的盛果。

这两天家里有点事情，打卡没有系统性的整理。而且都是通过手机推送的，格式上也不太好看。请多包涵！

（编辑了一下，格式好看多了）

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