如何设定有效的绩效考核机制(转)

一、绩效的设定原则与应注意的问题

1、设定原则

    (1)考核的真实客观性。在制定设计之初，就要本着设计制定的真实性与客观性。应针对客观考评资料进行评价与考核，以避免主观臆断和个人情感因素的影响。如果设计不顾本单位实际，生搬硬套别人的模式，既失去了真实性，也失去了客观性。即使模式再新潮、再优越，也是别人的，不符合自己的实际情况，也就难以有效。

    (2)要有差异性。不同的岗位、不同类型的人员，要有不同的人力资源管理设计与考核，考核等级之间应有鲜明的差别界限。这里的差异需要领导和人力资源管理者细心分析研究本单位的实际情况，找出人员之间的异同，针对性地设计制定绩效管理内容。

    (3)公开透明性。设计和制定绩效考核方案要有透明性，让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜。只有公开透明才能使被考评者对绩效考核工作产生信任感，对考评结果也易理解、接受。

    (4)要有沟通性。任何管理制度和管理方法都会有它不足的一面或欠缺的一面。这是因为：管理制度和管理方法要与本单位的实际情况高度吻合，否则就会出现制度漏洞。这是其一，另一个原因是形势在不断变化，有它与时俱进的一面。不断地沟通一方面能弥补漏洞，不断完善管理制度和方法，另一方面能通过考核者与被考评者的沟通，解决被考评者工作中存在的问题与不足。

    (5)要具有发展性。绩效考核不能就考核而考核，考核是手段，是方法，而不是目的。因此绩效考核内容方式都应是动态的、发展的。考核的目的在于促进人员和团队的成长与发展，而不是惩罚。

2、应注意的问题

    (1)领导层对绩效管理系统的态度和关注程度是决定系统能否成功的先决条件。绩效管理是一个单位人力资源管理最为关键之处，涉及到整个团队的竞争能力。绩效目标的确定是围绕一个单位的工作方针确定的，是与各项发展相协调的，所以说领导层要对绩效管理系统的建设全力支持。

    (2)注重理论与实践相结合。无论企业还是事业单位，人员都有个理论与实践的水平问题，理论部分是专业基础在哪个水平上，专业知识是否能跟上形势的发展。即使是普通的工作人员或企业员工也有个应知的理论基础。但应知的再多，考核成绩再好，与实践相合不够，还不能达到绩效管理的最佳程度。理论是应知，实践是应会，应知应会结合在一起才能达到高效。

    (3)在绩效管理系统制定之初就应有公开公正、有透明度的原则，如果不坚持这个原则，设计制定的系统再细致，也不会得到人们的认可。绩效管理系统是长效的，公开公正、有透明度正是保证这种长效的原则。保证公开公正，提高透明度，要有发布绩效评价和诊断公平的申诉程度，就是俗话说的“有理有处讲”。

二、绩效的激励机制

1、责任激励

    一个人的工作业绩与其工作动机被激发的程度直接相关。因此，在设计制定激励机制时都要考虑到激励点。在现实中，不但能力相同的人常常会做出不同的成绩，而且能力差得人往往还可能比能力强的人做得更好。这就是由于管理者对下属能发正确实施责任激励。赋予下属责任时，一定要善于把握时机，把交代责任作为实施责任激励的起点，鼓舞士气，激发责任人的上进心。在检查下属员工责任时，要有步骤和目的，还要善于把检查督促的过程变成“二次激励”的过程，在追究下属员工责任时，也不能忽视激发员工的积极性。应在分析造成履行责任不力的原因基础上，根据责任的大小，区别情况采用不同的追究形式，并尽可能融隐性激励于追究，力求使追究的下属少受一点挫折，多得一份鼓励。

2、分类激励方法

    (1)对高热情、低能力人员的激励。这类员工工作热情高，工作态度端正，但工作能力较低，多见于一些刚走出校门的高校毕业生和刚走入社会的青年。其一，培训激励，使他们尽快进入角色。首要的是要有一个短期的导入性教育培训，使他们能在短期内熟悉组织的各项规章制度和要求。然后深入到一线，熟悉运作流程。等到熟悉一段时间后，最好为每个人指定一位指定“导师”或“师傅”。一旦员工进入岗位后，还要进行岗前培训。这部分人往往比较有进取心，素质也比较高，培训的重心应放在专业或技能上，以尽快进入角色。其二，精神激励，增强员工主人翁精神。单位的主要领导要对这类员工给予足够的关心和支持，比如经常召开一些座谈会，直接倾听他们有无实际困难，进入新单位有无不适应或有什么打算和要求。这种沟通一方面能解决员工的很多实际问题，另一方面能起到很好的激励作用，增强员工的主人翁责任感。其三，物质激励。物质激励是精神激励的对应面，就像是战车的双轮，少一个都无法运行。只有精神激励会使激励空洞无物，而光有物质激励更会使员工偏离单位的价值取向，会产生“一切向钱看”的后果。

    (2)对高能力、低热情人员的激励。工作能力较高，但工作热情比较低的人往往是那些对于自己的岗位或长期的发展没有明确目标的人。对于此类人员的激励应首先了解他们为什么工作热情不高，是对薪酬待遇不满，还是对领导有意见，或是人际关系有问题，只有找到原因，才能对症下药。其一，激励和鞭策相结合。高能力、低热情的人有较高的专业能力或岗位技能，不需要太多的培训，只需要采用适当的激励和鞭策措施就可以激发起他们的工作热情。一方面要对他们的能力给予充分的肯定和信任，不断地鼓励，让他们认识到自己的发展前景，必要的时候可以给予一定的奖励。另一方面又要对他们提出具体的期望目标和要求，给予他们一定的工作压力和挑战，不断鞭策其努力，以不断实现自己的职业目标和组织的目标。其二，竞聘上岗和岗位轮换相结合，长期在一个岗位上工作或多或少都会使人产生一种倦怠的心理，对于这些对现有岗位失去兴趣的高能力人来说，最直接、最有效的方法就是调换岗位。因此，要积极探索和采用岗位轮换、竞聘上岗的方法，使有能力的人可以竞聘到具有更高岗位要求和更高待遇的岗位上，将重新激发起他们的工作热情和潜能。其三，加强沟通与及时疏导相结合。对于一些有能力、有贡献的人单位领导要区别对待、特别要防止一些“怀才不遇”者的牢骚和不满感染到整个单位，那样，对其他员工的影响就太大了，甚至会影响到单位的声誉。因此，采取及时的、全方位的沟通就显得尤为重要。

3、绩效工资的激励

    (1)向关键岗位的激励。其一，对关键岗位实施激励倾斜时，要注意一线、二线各部门的激励平衡，不能因为部门职能的不同，或由于岗位所在部门的区别，出现大幅度的待遇差别。这一点在事业单位奖励性绩效工资实施中要引起注意。所谓向关键岗位倾斜，也是有一定限度的，这个限度就是统筹兼顾，做到合理地倾斜，适当地倾斜。不能简单地认为哪个部门重要，哪个部门不重要。目前有的事业单位在向关键岗位倾斜时存在问题。如有的人认为，在研究院所，管理部门重要，科研部门不重要。管理部门职工的绩效工资普遍高于一线部门，这是一种“重管理，轻业务”的不正确导向。如果按照这种思路设计奖励性绩效工资方案，对关键岗位实施倾斜，会引起部分职工的不满，导致职工不愿意到一线部门工作，影响一个单位的发展。还有的人认为正相反。认为科研部门重要，管理部门不重要，职工的收入出现明显差距，由于待遇的差别，使得有能力的人不愿意在管理部门工作，即使在管理部门工作也没有工作积极性，致使管理混乱，因此，在设计奖励性绩效工资实施方案时，要注意一线、二线各部门的激励平衡，做好统筹兼顾。其二，向关键岗位倾斜突出的是岗位，不是部门。因为，一个部门并不是每个岗位的工作责任程度都相同，工作复杂程度都一样，有责任大的，也有责任小的，有工作复杂程度高的，也有工作复杂程度低的。也就是说，在确定向关键岗位倾斜时，不能一概而论，凡是某一部门的岗位奖励性绩效工资都比另一部门同等条件人员的奖励性绩效工资高，如果一个事业单位出台这样的分配激励倾斜政策，必然引起部分人员的反对。其三，建立绩效量化考核体系。这是向关键岗位倾斜的前提条件，也是基础工作。如果绩效考核体系不完善，绩效指标不明确，或绩效考核不到位，激励倾斜就出现问题。现在，有的事业单位管理部门绩效工资普遍低于一线部门，其中原因之一与此有关。一线部门的绩效指标都是量化指标，工作业绩容易被大家承认，能够说清楚，容易实现多劳多得，优绩优酬，体系岗位价值。而管理部门的绩效指标都是定性指标，说不清楚，岗位价值难以体现。如果绩效考核体系完善，无论是一线部门，还是二线部门都采用绩效量化考核，在奖励性绩效工资实施方中，就能够合理地解决向关键岗位激励倾斜问题。

    (2)向业务骨干和突出贡献人员的激励。所谓向业务骨干激励倾斜，就是以绩效论英雄，以能力论成败。不管是老职工，还是年轻人，只要是业务上的主力，就应当给予奖励。对于行政级别高、技术职称高的人，其岗位工资高，对其能力和过去的贡献给予承认。对于业务骨干，无论其行政和技术职务高低，都应给予激励倾斜。这有利于调动职工的工作积极性。但在事业单位并非完全如此。有的事业单位奖励额度完全是与行政级别挂钩，与技术职称挂钩，一个行政级别或技术职称低的人，即使是一位业务骨干，肩负着重要责任，完成了大量工作，也有可能奖励性绩效工资低于他人。此种状况应当引起注意。一般情况是行政级别高、技术职称高的人，通常是业务骨干。但也存在个别行政职务高、技术职称高的人不是业务骨干，对这样的人就不应当给予激励倾斜。因此，在设计奖励性绩效工资方案时，要处理好行政职务、技术职称以及业务骨干三者之间的关系，即通过岗位系数设定和工作专项奖励措施，对干活的人进行激励倾斜，不要让干活的人吃亏。所谓向突出贡献人员激励，就是向绩效卓越者倾斜，即他(她)不但是业务骨干，完成了大量工作任务，而且还在某一方面做出了突出贡献。这就是向突出贡献人员激励倾斜的内涵。此项激励政策非常重要，它能帮助解决奖励性绩效工资实施中的一些疑难问题。在设计奖励性绩效工资方案时，哪些岗位或哪些人员会做出突出贡献，不好预测，很难以设定岗位系数的方式给予激励。解决此问题的基本思路是，对于年终考核绩效卓越者，贡献突出者，在兑现岗位系数绩效工资的同时，另加一次性专项奖，体现其工作价值，实现向突出贡献人员激励倾斜。

    (3)奖励性绩效工资的激励。绩效工资激励倾斜原则为：一要做的稳定，二要产生激励。稳定是首要的，不能因奖励性绩效工资激励，而引起一个单位的不稳定，产生消极情绪。如果为了稳定，而“吃大锅饭”，搞平均主义，也是不行的。要在稳定的前提上，通过设置专项奖励，让奖励性绩效工资产生激励作用。这两者须同时兼顾，一是岗位系数的倍数不宜差距太大，一般事业单位的岗位系数控制在2倍左右，行政级别较高或管理层级较多的事业单位原则上可控制在3―4倍。这样的倾斜力度一般不会引起矛盾或不稳定。二是必须经过民主程序。岗位系数的设定，无论根据什么因素或根据什么条件设定，都要经过职工充分讨论，广泛听取群众意见，得到绝大多数群众的认可。否则都不能采纳，不能实施。三是向业务骨干和关键岗位倾斜。奖励性绩效工资实施重点向实干、能干工作的人员倾斜，体现工作价值。四是向突出贡献的人倾斜。对于做出工作实绩，绩效突出，有贡献的人给予专项奖励。