力资源工作的两难特性与职业瓶颈突破方向

力资源工作的两难特性与职业瓶颈突破方向

      如果将唐代秦韬玉的《贫女》诗中那句“苦恨年年压金线,为他人作嫁衣裳”来形容人力资源从业者在引进人才、培养人才、指导职业规划方面上，两者之间的动机、态度、过程、结果不一样，但工作含义却有异曲同工之妙。人力资源从业者从选择这份职业那一天开始，就一刻不停地在人才与企业间穿针引线，如铺路工一样，把企业所需的人才引进来，创造条件让人才施展才华，扶上马陪一程，一步步地看着人才在企业中成长了领导者，但当人力资源从业者回过头来观望时，常常会有这种体会：引进来人才上升至副总、总经理职位，而自己非常缓慢在职业道路上爬行, 甚至自己还停在他们刚进企业时的位置上，自己的职位与他们的职位已渐行渐远了……

      员工职业发展规划辅导是人力资源部重要职能之一，那么，作为人力资源工作者，自已真正思考过或规划过自己的职业发展没有？对向职业发展目标可能遇到的困难关有没有分析或预测过？今天，利用这个难得的机会，我将自己从事人力资源工作多年的感悟及近期对该主题的思考与大家一起分享，旨在抛砖引玉，请大家赐教。

一、人力资源从业者职业发展典型路径及主要瓶颈

1、从人力资源从业者综合素质变化来看，其职业发展可分为入门期、成长期、成熟期三个阶段

入门期：大学毕业进入企业1—3年间，开始慢慢了解社会以及工作的方法，建立自己的社会关系和信誉度，主要从事一些有操作规程、供个人发挥空间较小的事务，如考勤统计、薪酬造册、档案管理等，当有新的工作任务或没有操作规范时，经常会茫然无措，不知从那里入手，都属于正常的现象。这个阶段最重要的坚持坚持再坚持脚踏实地实践下去，同时交前辈学习经验，找到自身优势与潜力方向，然后将通工作中将理集论上的专业知识转化成为专业工作技能，很快就会“山重水复凝无路，柳暗花明又一村”的景象呈现眼前。

成长期：3---6年后，已基本熟悉了人力资源领域工作内容及技巧，有了一定的专业水平，但对自己做出来的方案和设计出来的人力资源管理体系，跟别的企业没什么两样，没有自己的管理特色，视野局限于人力资源的小圈子里，一直在模仿，从未有创新，同时难以发现人力资源管理存的问题，经常是总经理或分管领导提出来后才恍然大悟。此时的瓶颈就是保持能良好的心态，通过学习、实践将人力资源各个模块的知识贯通起来，经历过的事情经验，上升到知识和技能的高度，另一方面打造属于自己的专业人际脉网。如果能做到这方面，则如《易经》所说“见龙再田，利见大人”，你已经暂露头角，当有领导推荐或企业提供机会时，你的职业发展将上升到一个高度。

成熟期：从事人力资源工作6年以上，此时个人对社会、职业、人生开始出现拐点，综合素质成为或即即将成为人力资源某个领域的专家或是达到个人在人力资源职业生涯的巅峰。要想突破自己就必须要有野心、有开创新领域的雄伟壮志即个人欲望，而突破点则是思维的创新，打破常规，超越自我。

2、从人力资源从业者职务升迁来看，可分为普通员工、业务专员、部门经理、人力资源总监、副总经理或总裁助理等阶段

      普通员工、业务专员基本上属于人力资源职业的基础岗位，工作内容、能力素质要求等方面相对比较简单，副总经理或总裁助理已经基本离开人力资源职业。所以，我这里说说部门经理、人力总监阶段。

人力资源部经理：职业发展走到这一步，已经开始参与公司重大人事决策，但还是没决策权，因为人力资源经理是执行层，负责做、带着团队做、寻求最好的方式方法去做、尽可能高效低耗去做，为总监或分管领导的决策提供服务。此时的发展瓶颈基本类似于业务成熟阶段，重点在培养自己从全局、系统看问题的能力，另一方面特别要把握好自己的职责定位，做你该做的事，说你该说的话，学会让功让利，这点非常重要。

人力资源总监：人力资源总监是决策层，负责决定该做什么、什么时候做、谁去做、怎样才算做好、怎样才能做好、要多大的投入才能做好。此时的瓶颈就是对企业所在行业的清晰认识、判明企业发展战略及创造内外部环境的能力，学会如何创造企业所需的成长环境，然后等候时机，如《易经》乾卦“九五：飞龙在天，利见大人”。

       当然就人力资源发职业发展方向来看，并不仅局限于人力资源总监或副总经理等管理职位，还可多向度去发展，如成为专业猎头、管理咨询、职业划师等高级专业服务岗位，但这已经超出本次培训主题的范围了，等以后有时间再讲。

二、人力资源职业的二难特性是制约职业发展主要因素

       从上面分析梳理来看，人力资源职业似乎充满无许限光明，人力资源部经理是上升至总监或是副总似乎触手可级的职位，但现实是残酷的，有几个人力资源部经理能上升到总监（我指有决策权的真正意义上的总监，许多单位根本不设人力资源总监职位）、副总经理、总经理等高管？就是当上了总监，但一般都会在2年左右离开企业另投他处，不象其它专业高管相对稳定？人力资源职业本身就是专业研究如何让人管官，为何到头来自己却上不去呢？我认为是人力资源本身职业存在某些二难特性阻碍迈进高管的门槛。那么，人力资源工作两难特性体现在哪呢？

1、人的难以可知性与生产要素明确具体特性的矛盾

首先，缺乏统一的评价标准。从古至今有多少大哲贤人究其一生也无法搞明白人到底是什么，或怎么界定者有漏洞、不足，甚得出前后互相矛盾的观点。孔子怀着“承礼启仁”使命，周游列国，一生颠破，就是为了读懂人、教育人、培养人，希望每个人成为君子或圣人，可最终连他最亲近的七十二个弟子也无法全面认识，就是承其衣钵的孟子、旬子、朱熹等就人性到底是善还是恶二个字也无法给华夏文明达成一致的观点，造成中国文化“儒释道”并存的独特文化现象，给中国人提供了以儒家治国、以佛养心、以道教避世的多种选择，从而也让世人更难认识中国人了。西方也一样，从亚里士多德“人是理性的动物”、到基督教关于人起源于上帝所造又因有罪而被逐至世间、再到达尔文人是动物进化而来、再到现代心理学以生理解剖段、定量分析等技术，以图全面认识人，最终也都是公说公有理婆说婆有理，门派林立，名自为正，莫中是一。所以，人力资源职业不象技术行业那样，有个固定具体的标准让你参照，最多也只是提供一个模型或框架，让每个人按照一定的方式、步骤、结构的来评价一个人的性格特征、价值取向、社会能力等因互素，人力资源工作者是难以给企业或管理者提供一个如产品质量或技术标准那样的答案，决定了人力资源工作结果存在一定的模糊性。

其次，人难认识自己。你认识你自己吗？相传这句话是刻在希腊德尔斐阿波罗神庙的三句箴言之一，也是其中最有名的一句。人力资源工作者几乎可以说是阅人无数，但最不能全面、准确认识的人就是自己。不信我们可以现场试试，给你们每人一张纸，用一个小时的时间，你能不能准确地把自己体貌特征、性格偏向、知识结构、能力特长、价值理理念、工作态度等描述出来吗？我想可能够怆。认识自己其实是一件非常困难的事情，一个人就算你读了大学或者进入社会多年，都不见得能认识你自己，离每个人最远的，就是他自己。佛教那句精典名言“回头是岸”，其实就是要你回过来重新认识自己，是不是偏离了人生方向、是不是做出了许多事与愿为的事。所以，就给人力资源工作提出一个挑战：你如何去评价一个连自己都很难准确认识的人？

第三，生产要素确定性特征。把难以认识的人与生产要素放在一起考虑，并借助岗位投入产出模型，这种矛盾就更直观化了。人力、土地、资本是生产的三大要素，企业生产是个投入产出的过程，必然要求对所投入的生产具有相对一致的稳定性和可控制性，不然，是没办法控制整个投入产出过程、生产效率及产出质量。这种生产过程特性，必然要求人力资源部能提供能力与岗位匹配、态度积极、工作细心、能对生产过程负责的劳动力。人力资源想尽办法发布广告、筛选面试、背景调查，有时甚至于借助于来自西方的心理学测评技术，以期能选到能与岗位完全匹配的人。结果呢？只能得到近似的结果，就是招聘时大家都认为好的员工，都有可能因工作环境、团队协作、领导风格等方面影响工作积极性及能力的发挥，最后还是无法达成企业所要的结果。所以，人力资源工作永远无法实现人与岗位终完全匹配的终极目标。

      最后，我讲这么多人的不可知性，不是渲染人力资源的不可从事性，只是想表明企业管理中，人力资源部的管理与服务结果输出，其实很难达到一个定量或完全让大家满意的结果，这一方面制约人力资源工作者职业能力表现的深度，另一方面企业是讲看得见的结果的，人力资源结果的难确定性，在企业的工作价值评估中，当然不可能得分很高或对结果存有太多争议，进而成为制约从业者个人职业发展的瓶颈。

2、人力资源工作难以均衡员工与企业间利益的矛盾

       这个矛盾，我们可以从人力资源工作者的岗位工作投入产出与非人力资源工作者岗位模型来分析。

先看非人力资源岗位投入产出。接受主管的指令，借助一定的外辅工具或手段，将自己的知识、能力、态度等作用于财物、技术、事件等可按标准或具体要求的对象上，生产出让企业满意或不满意的财物、技术、事件等结果。由于这些产出结果，基本上属于看得见摸得着的客观对象，双方对产出满意与否及依据此的奖惩，通过一定的内部机制，比较容易做到奖罚分明，谁也不欠谁，比较能让双方都感公平、公正。

再来看人力资源岗位工作投入产出。两者中间过程一样，但投入、作用对象及产出却大不一样。先看投入，企业发出指令：“让员工满意度提高10个百分点”、“在一个月内招聘到3名适合某某岗位的优秀人才”、“按平均增长百分之十五预算额给百分之八十员工增长工资”。再来看人力资源工作对象是什么，是人，是其两边的雇主和雇员，都是属于有思想、有情感、有不同价值评判标准的人。最后，看人力资源工作者努力后的结果，“满意度提高了十个百分点，但仍有百分之十的人表示非常不满”、“一个月内招聘到3名适合某某岗位的优秀人才，但用人部门认为其中1位表现非常糟糕”、“百分之八十员工增长了工资，但百分之十员工认为受到不公平对待已经向公司递交了辞呈”。

最后，看企业、员工对二者产出的评价。雇主、部分主管常常会对上述分析的人力资源工作结果评价为没能公平地对待不同岗位不同的员工。所以，无论人力资源工作者能力多高、如何努力，都有可能产生让雇主和员工双方均不满意的工作结果，导致双方均认为人力资源工作者违背公平、公正的原则做事。这种矛盾直接导致企业领导和员工对人力资源工作者能力和职业道德产生怀疑心理，这种阴影将直接影响人力资源工作者的职位晋升。

3、人力资源工作价值与解决问题呈倒“U”字的矛盾

首先，人力资源工作结果时效性短、稳定性差。企业里每种职业或每个岗位上的员工，其最大的价值体现就是当企业出现问题时，他能看出来并提出解决办法，从而给企业创造价值。人力资源在这方面与其它专业是一样的，但不同之处是其它专业如技术成果、销售业绩等价值能固化下来并保持较长时间不会有争议，而人力资源在解决问题的价值方面去不一样，由于企业管理几乎每在都要应对外部变化的环境、每天都有新的员工加盟或辞职、还会不定期的更换主要领导，只要这些因素开始变化，有时甚至与主要领导管理风格、管理理念不相符合，原先的工作结果就有可能变得不适应，必须得推倒重来，那么人力资源资源部原先工作价值就急剧下滑，甚至成为企业人事改革的阻碍。

其次，人力资源工作从属性强、保值难度大。企业管理其实就是理人管事二件事，所以人力资源工作其实是企业一把手的工程，当企业规模不大时，常常是企业主自己当人力资源部经理，只有等企业规模到一定程度时，企业主自己管人管不过来，才开始设人力资源部，提供些基础性工作，协助企业主管人，但人事权还是牢牢抓在企业主的手里，因为中国的管理方式不象西方那样对事负责，常常是对人负责，这是中国历史、文化所造成的，不能说不合理，也不能说合理，但有一点就是事是就如此。人力资源管理内容、过程其实并不复杂，就那几个模块摆在哪，人力资源管理的好坏，也不象技术指标那样，就卡在哪，就是让企业生产经营停在哪，你不解决这个卡口肯定迈不过去。而人力资源管理不一样，管好管坏企业还是照常在运转，只不如机械齿轮缺一角或被磨损一样，机械还是照样转，只是转得慢些而已。从人力资源从业者到企业所能发挥的能力或观念价值来看，人力资源工作重要性在何时体现出来呢？就是在企业人力资源管理混乱或需要大力变革的时候，比如企业组织机构不合理、管理规章、制度和流程骨干员工高离职率、员工关系比较紧张的时候，企业主要领导没有时间精力或缺乏新思想、新技术来处理时，人力资源就能够与老板思想高度共鸣，成为老板决策的核心智囊成员，才能调动资源以充分发挥人力资源管理的专业价值，展现人力资源管理在企业成长和发展中的关键作用，体现人力资源的战略价值。

       从业多年经验告诉我，人力资源管理的核心价值并不是你能设计多么科学、完整、系统的人力资源管理体系，也不是你能招来多少核心员工，这些工作别人也能做，就是别人不能做，企业主也可以找到替代的方案来解决，人力资源从业者真正的核心价值在于能将延着企业一把手的管理哲学理念，将他正在考虑的、企业正在走的路以一种非人力资源专业的语言或方式传递给企业所有员工，进而构建属于企业一把手的人力资源管理体系，这种管理体系，常常就是在原来人力资源管理体系上增加几个新思路、新闪光点，而这已足以满足企业目前的管理需要了，而此时，在企业看来，你也已经是江郎才尽了，所以这里就出现了一个悖论，随着企业人力资源部问题的解决，人力资源工作在企业的重要性反而逐步下降，又归于招聘、考勤、考核、档案等日常事务的管理了，重新被归类为行政后勤事务附价值不高的部门了。

4、人力资源工作企业整体性与部门专业职能定位间矛盾

首先，工作性质与定位职能部门不匹配。人力资源部部门不象技术研发或生产单位那样，业务仅限于本单位，其它事务性部门则需对他们提供服务，也不象办公室那样，虽然工作也面向整个企业，但他只对事负责。人力资源则不一样，表面上对各单位的业务不负责，但由于人力资源部主要负责岗位与人的工作，各单位招人、用人、薪酬、培训、激励等人力资源相关的事，都需要人力资源部门的参与，人力资源对各单位的人力资源有关的活动，根据各企业对人力资源部职责定位的均须负有一定的责任，而各单位工作好坏，最后都会归结或指向人的问题，人力资源工作对象、任务遍布于企业每个部门及岗位。这里就出现个问题，企业中人力资源部是定位在职能部门，但工作对象却遍布于企业每个岗位、每人人，同时还须对部门的工作的结果负一定的责任。所以，各单位工作业绩好，也许不会和人力资源部址上边，但如果做得不好、出了大差，最后一定或多或少会有人力资源必须承担的责任。

其次，开展业务易于与其它部门冲突。人力资源部门与其它部门在人力资源的配置与调配角度不同，人力资源需要站在企业总体人力资源规划层面上，提出各单位的人员编制及人员调配，同时根据领导提议提拔某个人，人力资源就按程序去考核，提出任用建议等等工作。而其它部门，部门则考虑当下短期性任务要解决的问题、该人进来或提拔会对部门造成什么影响等要素考虑人员配置。那么，这里就经常会出现人力资源部与各部门存在不致的地方，如何协调常常会成为一个问题。能别是你不当上了人力资源经理后，为了体现自己的价值，常常会从自己专业角度出来，坚持或任用某个人，而部门经理有他自己用人价值观，这样就可能出现了的冲突。碰到此问题时，如果人力资源从业者胸怀不够或不懂得处理，将影响与部门间的关系，消弱了人力资源部门在企业中的影响力。

三、突破人力资源职业发展两难困局的方向

1、培养四个核心素质提高个人职业发展格局

一是要有高度。人力资源是战略资源，要发挥人力资源的战略核心资源的作用，人力资源部门在战略上成为老板的合作伙伴，能够与老板思想高度共鸣又具有独立观点，成为老板决策的核心智囊成员，才能获得老板信任和授权，才能调动资源以充分发挥人力资源管理的专业价值，展现人力资源管理在企业成长和发展中的关键作用，体现人力资源的战略价值。要达到这一要求，必须具备审视公司未来发展和全局经营的视野，具备战略人力资源管理能力支持公司战略目标的实现。

二是要有力度。公司战略目标和变革举措，以及各项管理规章、制度和流程，必须靠人去落实才能最终产生结果。人力资源部必须致力于公司执行力的打造，不仅要通过组织和岗位体系的持续优化，使得部门及岗位职责更明晰合理，确保每一个单位和个人职责明晰。同时，还要通过规划员工的发展系统（职业发展和薪酬发展）以致力于员工激励体系的打造，解决员工的“位子”和“票子”问题，让员工有强大的动力去完成组织目标。通过有力度的人力资源管理，使得员工知道做什么、怎样做，并有强烈的意愿做好，人力资源才能真正成为公司成长与发展的核心资源，成为公司创造力的源泉。

三是要有气度。人力资源从业者要胸怀大度，才能装得下人、装得下事，才不会在复杂的人事关系中营营苟苟。要更多地发挥服务功能而非只是管理功能，要虚心接纳各部门及不同层级员工的意见和建议，正确看待员工的抱怨和其他部门的批评，不断提高人力资源管理中的短板；要强化沟通以化解部门与部门间，人与人之间的怨气和矛盾，扬正气，蓄清风，使得公司得以在和谐、积极、健康的环境中成长。

四要有温度。人力资源工作对象是人，对人就越发需要有温度、有温情、有亲和力。有道是：天平地平，人心不平，人心若平，天下太平，任何企业都会有这样那样疙疙瘩瘩的事，都会拿冷冰冰的制度来约束，而作为人力资源就必须用自己人性的光辉、用温情去灵活处理人和制度的关系，用温情化解员工心中的不平，这样才能真正成为广大员工的贴心人，成为公司各种力量的黏和剂，才能使公司制度不再冰冷寒心，使公司在“制度化、规范化”管理的基础上温暖人心、凝聚人心，使得人力资源队伍更具有凝聚力和战斗力。

当你具备了以上“四度”让你和老板一样具有战略视野，力度让你将工作脚踏实地地执行到位，气度让你在包容和支持他人的同时成就自己，温度让你成为员工的贴心人。（注一）

2、建立职业价值观以打造个人职业风格

一是对企业要信。首先要明确平衡劳资双方的伦理底线。据《圣经》描述，上帝是通过立约确定其与子民间的义务责任关系，人力资源首先要积极组织协调雇主与员工之间建立符合自由、平等、信守、救济契约精神的劳动合同，作为处理员工劳动基本权利和雇主资本逐利之间矛盾的基本准则。界定清楚了雇主与员工劳动契约关系后，人力资源工作者持有了处理雇主和员工之间冲突的伦理底线。其次要推动劳资双方形成良好互信氛围，说白了就是的在劳双方建立起心理契约。如果说劳动契约是一种赤裸裸、冷冰冰的经济责任、权利义务关系，那么心理契约则让雇主与员工之间、员工与主管之间充满温情和期待。人力资源从业者可以通过拓宽职业发展通道、培育诚信关爱企业文化等方式来培养、维护企业内部各层次、各类别员工良性的心理契约，让企业与员工互相认同、融为一体。三是对企业的战略及雇主有种信仰认同。企业不景气需裁员时，首先就是裁行政办公、人力资源等部门人员，而人力资源从业者又恰恰需要先把别人裁掉，最后才裁自己，处境尴尬，但正是这种尴尬处境方能体现人力资源从业者的职业素质、工作境界。人力资源工作，常常是企业一把手的工程，没有企业一把手的信任、支持，“人事部”就“不（部）是（事）人”，人力资源从业者要对企业的战略及雇主有种信仰认同，如果你没有这种认同感，会有朝不保夕的感觉，工作起来肯定没积极性，所以，不管遇到什么情况，在雇主没有通知你走人时，一定要相信企业所有的困难都只是暂时的，企业高层一定会带领员工走出困境。人力资源部主要工作就是招人管人辞退人的，连人力资源部的人都主动辞职了，企业人力资源政策还会好吗？企业还需要员工吗？

二是对员工要尊。人力资源行业常常有个误区，认为人力资源工作者首先要对员工有爱心，但我以为，爱是种人与人之间的私利，尊却是在爱的基础上含有社会规范性的要求，所以人力资源者首先要对员工有尊重之心，通过尊重员工将爱具体化到自己的履职过程中，才能公平、公正对待每位员工。首先，要尊重员工的人格，企业中每个人的工作性质不同、岗位不同、职务不同，但人格是平等的，没有高低贵贱之分。人力资源工作者容易犯的就是“看上不看下”，看着老板的脸色行事，不经意间就冒犯了员工的人格尊严，比说员工“就你那工作能力”、“你的级别还不够”、“你只是一名什么工”等等。其次，尊重员工的专业知识、工作技能，每位员工的文化背景、成长环境、家庭教育等可能不同，人力资源工作者在评价每一位员工，应当考虑这些差异性，尊重他们的工作方式以及思维习惯，多注意工作效果，而不只是工作方式方法。最后，要尊重员工的劳动岗位和劳动成果。人力资源工作者常常会武断地认为那类岗位劳动低级或没有价值，从而忽略或藐视了某类岗位人员，这是犯了人力资源工作的大忌。对员工在企业的贡献差异，我们可以通过奖励多或少来予体现，但工作只有分工不同，没有贵贱之别，人力资源工作对象主要就是岗位和岗位上的人，要对人有特别的敏感性，对每个岗位员工的劳动及成果都应予以尊重，让不同岗位的员工都能体会到自己工作的重要性及尊严。

三是对自己要爱。受儒家传统思想的影响，我们从小所接受的教导都是要爱祖国、爱人民、爱父母，爱同学等，唯独不提倡爱自己，所以爱自己常常被社会或团体当成自私自利的行为。我认为职场中的每个人，都不要去忌讳承认爱自己，但一定要爱得适宜、正确。首先,要爱自己的职业。我们为什么要工作？我们在为谁工作？工作的意义是什么？富兰克林说过：“我读书多，骑马少，作别人的事多，做自己的事儿少，最终的时刻终将来临，到那时但愿我能听到这样的话—他活着对大家有益。”这就是工作的意义，这就是工作的价值。身在职场，我们常常忽略了，个人的职业前程与美好人生，就是在日常中自己对自己工作的点滴责任与尊重煅造而来的。其次，要珍惜自己的地位。做得比较好或成功的人力资源工作者，一般都会是老板的红人，在企业内部有较高的地位，员工常常把他的话等同老板的话。根据我的从业经验，人力资源部从来都不是权力部门，人力资源部的权力是通自己的专业能力、人格魅力去影响公司决策而实现的，所以人力资源工作一定珍惜自己的名誉和地位，维护好自己的形象，保持自己在老板、员工心目中的地位。最后，要爱自己的身体。爱自己的身体，其实是一切的起点。人不爱自己的身体，很难快乐，人不爱自己的身体，也很难爱这个世界，特别是在这个充满竞争压力的市场经济社会，工作之余多跑跑步、多参加些健康的娱乐活动、多回家看看父母妻儿以享受亲情的安尉，你才能在8小时之内保持充沛的精力去做好自己的工作，保持自己的职业竞争力。

四是有效益的工作。工作效益是指员工的工作给公司创造的经济价值。经济价值包括直接经济价值和间接经济价值两类。间接经济价值包括对企业整体工作效率的改善、对企业未来发展的良性影响等。开展人力资源业务，基本上都涉及到成本支出，而对企业的直接效益是通过服务、支持生产单位实现的，这种收益包括资金收益与管理收益。因此，人力资源工作者在实施每项人力政策前，需要学会象总经理那样对每项工作进行成本与收益分析，尽量不做不能产生效益甚至是给企业带来负效益的工作，改变企业认为人力资源部就是成本中心的看法。

价值观是一种内心尺度，它凌驾于整个人性当中，支配着你的行为、态度、观察、信念、理解等，支配着你如何认识世界、明白事物对自己的意义和自我了解、自我定向、自我设计等,也为你自认为正当的行为提供充足的理由。建立自己的职业价值观，会成为从事人力资源工作的精神支柱，让你面临二难局面时有个取舍的依据，进而突破工作的瓶颈。

3、拓展知识技能的广度深度以培育职业竞优势

一是纵向横向丰富从事职业的的理论知识。看些心理学的书，了解如何去分析一个人有别其他人的人格特征；看些中西方思想、文化方面的著作，你会明白人在每个社会背景下都在想什么，是怎么想的；再读些经济学，特别是劳动经济学方面的，你就会用经济杠杆去衡量自己工作的投入产出比、员工如何从经济利益去选择行为的。最后，多了解些企业的管理知识，你就会明白企业是怎么运行的、你处在什么位置上、应做什么事。另外还必须熟悉国家有关法律法规，了解企业经营的内外环境及本企业发展方向，掌握全体员工的个人基本信息等等。

二是在实践中提高自己的解决问题的能力。眼下人力资源的工作越来越专业、分工越来越细，就人力资源部来讲，就分为战略规划、人员招聘、培训发展等等部门，分设不同的岗位，又有不同的岗位职责，很难一一对应指出需要那些业务知识或技能。在给下属企业人力资源部培训时，我曾经讲过人力资源者工作水平有三个层次：一是按照基本理论或前人经验模式，运用人力资源工具或技术，开展企业的人力资源工作，结果是看不出好，但也坏不到哪，就是解决不了异常及发展问题；二是在前一种基础上，能紧扣企业的实际情况，提出本企业的人力资源管理模式，结果是人力资源工作保持与企业发展同步，但人力资源思路、行动走在老板的后面，还是比较被动；三是能站在企业战略层面上，综合外部及企业内部环境变化，提前领悟老板的管理思路与重点工作，及时调整企业人力资源管理策略并组织行动，使人力资源工作无缝结合在企业发展中。至于能做那个层次的水平，取决于二方面的因素，一是在“术”的方面，取决于你拥有人力资源管理及相关知识深度与广度、使用专业工具的娴熟程度及个人情商特质等方面，二是在“道”方面，有你的人生哲学观、对企业发展战略的理解与执行、文化底蕴、人个道德修养等方面因素。所以，人力资源工作容易做，但做好很好，做到精就更不容易，一定要保持终生学习，精通人力资源工作的业务知识，多在实际工作中总结提高自己的职业、个人修养，提高自己的工作能力，你才具备在工作中妥善各种矛盾问题的基本能力。

三是学会用数字量化人力资源工作的成果。人力资源工作非常重要，但人力资源工作的效果往往不能马上显现出来，有一个滞后期，一眼看不出来，常常让企业主摸不着底，造成对人力资源工作的不理解，不支持。企业里面我们会听到这样的话，“你们人力资源部每天都在忙活啥？怎么会那么忙？”一幅怀疑的神态。如何证明自己的价值产出呢？那就是我们开展每一项工作，都要想到如何把工作的结果量化，通过数据计算人力资源工作的成果，以事实为依据体现人力资源工作的价值。比如，你认为目前的人员招聘工作缺少规范，没有人才评价的统一标准，缺少评价的工具，流程也不够规范，一个直接的后果就是招聘人员的质量不高，用人部门不满，人员流失严重，最重要的是影响企业的核心竞争力。为此，你想优化你的人力资源招聘体系。在开展这项工作之前，应该切实地想好，我们做这项工作能够体现出来的价值点是什么？并且这个价值应该如何衡量。事后，也应该切实地去衡量，验证一下到底这项工作是否已经产生价值，产生了多少。还有，如用人部门的满意度，人员流失情况，这些都是可以进行量化计算的，都可以作为衡量人力资源价值的指标。人力资源工作的很多方面都是可以量化的，无疑会增加人力资源工作价值的信服度和影响力，改善当前很多企业领导口头上重视人力资源，手头上不重视人力资源的现状。

4、清晰定位社会位置以培育丰润的人脉关系网

首先，社会关系是建立人脉关系的起点。我们可以从“仁”字谈起社会关系及社会定位的重要性。论语中“仁”单独一字出现109次，含“仁义”108次，可见“仁”字在儒家思想中的核心地位，也可以说是中国人为人处事的重要性。“仁”字从字形上讲是“从人，从二”，亦即“二人成仁”，若是孤独人一人则没有成仁的机会，所以做为人力资源工作者，核心工作对象就是人，对人际之间的关系要特别敏感，那么我们文化中的仁包括那些含义呢？主要是人之善、人之道、人之成。。。。。这种人际关系封建时代就是以“君君臣臣父父子子”表现出来，而在职场上、企业里，就是“下级服务上级、少数服从多数、在其位谋其职、不越位不越权”等等。特别是象矿业行业不太需要创新思维的传统型企业，作为人力资源从业者要特别领会与运用儒家社会思想在企业组织管理中明里暗里的运行机制和规则。

其次，人脉关系提供选择多方向职业发展。一句话说得好，“三十岁前靠专业吃饭，三十岁后靠人缘吃饭”。人脉是公认的成功法则，如果将一个30年的事业生涯分成三个阶段，那么前面第一个10年，重点在于培养专业，同时，利用每一次机会，先把事做好，附带建立一些人脉。第二个10年，是专业与人脉并重的阶段。一个人在一个公司工作，除了要考虑赚了多少钱、积累了多少经验之外，更重要的是你认识了多少人，结识了多少朋友，积累了多少人缘资源。因为，提升了自身的工作能力，只能将自己的本职工作做得更好——做好一个好下属，但要想升职的话，那就得掌握很多资源了，比如与上级搞好关系，掌握领导资源，与同事搞好关系，掌握同事资源，与业界搞好关系，掌握业界人际资源等，有这些资源，你办起事来，往往呼风唤雨，得心应手，会得到各方的援助，就应了俗话所讲的“天时地利人和”， 可见，良好的人脉关系对职业生涯发展影响极大。当然，人脉的积累是长年累月的，应该成为一种在工作和生活中养成的习惯。不管是一条人脉，或是由人脉伸展出去的人脉，都需要我们长期的付出与关怀，这样才能在看似不经意间逐步建立起自己的人脉网。

第三，处理好两种重要人际关系。首先，是要处理好与领导之间的关系。包括三个方面，一方面是你要主动去了解、熟悉领导，善于领会领导意图，才能在处理与部领导关系中恰到好处地扬长避短，例如，有的领导直率爽快，工作作风雷厉风行；有的领导严谨细致，工作作风踏实求真；有的喜看书面报告；有的喜欢听口头汇报等，对此要做到心中有数，这样就可以针对部领导的特点，尊重其工作习惯，以求得最好的工作效应。另一方面要尽可能地使部领导了解你。在与领导关系中，保持“中立”，等距接触，避免交往过密或亲疏不一。领导之间也会发生矛盾，甚至会闹摩擦。要在感情和态度上保持“中立”，因为你对领导之间的许多情况不可能了解得很清楚，或者根本不知道问题的实质所在，轻易介入，无助于矛盾的解决。况且，处在下级地位也没资格、没必要介入上级领导之间矛盾之中。那么如实行“等距外交”呢？一是在工作上一样支持，做到一视同仁，一样看待，防止因人而异，“看人下菜碟”。二是在组织上一样服从，不能按照职务高低或亲疏状况来决定自己的服从程度，如听大的不听小的、听近的不听远的。三是要按权限和程序汇报工作，不要随便越级请示汇报。 其次，处理好同事关系。同事是与自己一起工作的人，与同事相处得如何，直接关系到自己的工作、事业的进步与发展。尊重同事，相互尊重是处理好任何一种人际关系的基础，同事关系也不例外。同事关系以工作为纽带，一旦失礼，创伤比较难愈合。处理好同事关系，需把握好以下原则：一是物质上的往来应一清二楚，同事之间可能有相互借钱、借物或馈赠礼品等物质上的往来，但切忌马虎，每一项都应记得清楚明白。如果所借钱物不能及时归还，应每隔一段时间向对方说明一下情况；二是对同事的困难表示关心，同事有困难，通常首先会选择亲朋好友帮助，但作为同事，应主动询问，对力所能及的事应尽力帮忙，这样，会增进双方之间的感情，使关系更加融洽；三是不在背后议论同事的隐私，每个人都有隐私，隐私与个人的名誉密切相关，背后议论他人的隐私，会损害他人的名誉，引起双方关系的紧张甚至恶化；三是主动自己的失误或同事间的误会道歉说明，同事之间经常相处，一时的失误在所难免，如果出现失误，应主动向对方道歉，征得对方的谅解；对双方的误会应主动向对方说明，不可“小肚鸡肠”，耿耿于怀。

总之，人力资源工作内容、工作对象、工作关系及工作结果等因素，造成了人力资源工作本身存在两难特性，由此也给人力资源职业发展带来不同于其它职业的发展瓶颈。但也正是两难特性及独特的职业发展瓶颈，让低门槛高经验型的人力资源职业越往向发展过程中，挑战越来越多，但只要越过了这些瓶颈，不管个人职业竞争力，还是人生内心的丰富体验，都就会进入“会当凌绝顶 一览众山小”的职业或人生境界！