推行导师制并非难事

      [案例]A公司为一家民营科技企业，公司业务涉及硬件维护、软件产品开发、IT服务外包等领域，从十年前的五个人发展到现有员工三百余人。人力资源运营总监李总加盟公司二年有余，与老板的信任默契和团队的融合比较顺畅，内部管理改善、流程梳理对业务发展的作用也日益显现。但仍有一些问题需要解决：

      老板是技术起家，管理层大都跟老板一起打拼的技术出身，团队管理能力整体较弱，由于老板总是冲锋在前，有事自己扛，导致管理层对市场分析、业务把握缺乏战略的高度。随着公司人员规模加大，老板也正有意识、有选择地授权并培养管理层，但常常不得章法，彼此之间默契不如从前、甚至出现信任危机——老板希望下属能力尽快提升跟得上公司发展，下属却感觉老板在嫌弃自己；

      现有业务骨干个人能力强，但传承经验、分享意识淡薄，新员工不能很快了解公司及业务、进入工作状态，缺少归属感，团队缺乏凝聚力，进行影响业务拓展；

      公司业务分散在不同地区，各地区人员交流与知识分享存在真空地带，同时跨部门人员交流和合作也存在障碍，不可避免地增加管理内耗；

      人才梯队后继乏人，受主客观因素影响，对高潜力员工的培养开发投入较少，公司层面希望能让这些员工快速成长并能独当一面，但管理层真正对他们的关注十分有限；

      组织中年轻人较多，工作热情高，学习能力强，知道需要不断充电却又感觉不知道学些什么、向谁请教；

      目前团队更多关注的是把事情完成，没有去系统梳理如何将知识资产积累沉淀。

      李总一直在思考是否有必要将导师制这一理念引入企业，配合其他方面管理共同有助于上述问题的改善。他曾在国内某集团企业工作，并且受益于该集团的导师制——自己从新人到导师的成长过程中受益颇多，也切身感受到导师制对企业发展的有益作用。他也曾就这一想法与老板进行过交流，老板很是赞同并寄予了很高的期望，让其尽快提上日程。但他在准备推进时，又顾虑重重：

   公司目前的情况相比之前自己工作的企业成熟的管理机制、文化氛围及对导师制系统的与激励机制的支撑相比，差距很大，如果没有好的切入点，盲目推进容易流于形式，最后不了了之，也可能会引起员工质疑刚刚有所改进的内部管理？

   有能力员工的是否愿意教，有的业务型的管理者对这种方式会不会抵触？

   有的管理者包括老板本身管理能力就非常低，不知道如何有效地培养下属，虽其自身认识到这一点，但如果为他们配备导师，会不会感觉受挫？

怎么推进，才能让这一制度真正落地，让各方面都能看到导师制的成效？到底应不应该引入，如何切入，他感觉理不出头绪。

   小企业到底应如何引入导师制？

   导师制是一种传统的、有效的培训模式。这种培训方式是最有效、最直接、最具体的人才成长途径。通过这种培训模式，既能使重要技术岗位上的老师傅所拥有的知识和技能很好的传承下来，又能促进青年职工的快速成长；既能增强员工之间的凝聚力，又能壮大企业专业技术人员队伍；既能节约企业的培训成本，又有助于企业管理方面的创新；既能避免一般培训带来的“工学矛盾”，又能弥补培训脱离生产实践的不足。同时，这种培训模式也是企业培养员工尽快提高自身业务知识、技能水平、以及综合素质的一项快捷和有效地管理手段，可以在培养员工，提升其技能方面起到事半功倍的效果。作为小型企业在引入导师制这一培训员工模式上，最好先在几个比较容易对员工技能和知识进行考核评价的岗位或工种进行，比如通用的电钳焊、财务、营销等岗位，不宜对所有岗位实行导师制，尤其一些技术含量低，工作程序简单，难以进行知识和技能水平鉴定或考评的工种或岗位，如清洁工、搬运工等等。

小企业保证导师制落地应把握哪些关键点？

    小型企业在引入导师制后，必须有一套切实可行的考核办法以及管理制度。同时要把握以下几个关键点：

1、选好导师，即师傅。

2、选好培养对象，也就是徒弟。

3、建立一套科学的考评制度。

4、在实行导师制的岗位适时导入激励机制。

5、建立相互制约的“合约”机制。

6、完善内部导师制度。

7、跟踪，监督、考核要及时。

  采取哪些措施保证制度落地？

    A、选好导师，即师傅。要选择企业那些真正具有高素质、高技能、以及良好的职业道德、具有高度的责任感的员工来担任导师。

   B、选好培养对象，也就是徒弟。徒弟的选择不能全面进行，而必须有重点、有选择的培养，要选择一些文化知识水平高、学习能力强，并有强烈的求知欲，以及希望通过老师指导可以尽快提升自己知识和技能水平的员工来推动导师制。

   C、建立一套科学的考评制度。对于已经实行导师制度的工种和岗位必须进行定期考核，跟踪反馈。要结合企业实际建立完善的考核办法、考试题库；在考核中不仅要考学员的理论水平，更要考核员工的实际技能掌握程度，同时，也要注意对其思想、道德等综合素质进行评价，既要教授知识与技能，又要注意育人，只有这样才能培养企业所需的合格人才。

   D、在实行导师制的岗位适时导入激励机制。导师在培养学员的同时，付出了一定的辛劳、知识与技能，作为企业必须要给他们一定的培养学员的报酬费用，一方面是对他们付出知识和技能的回报，另一方面也是对他们进行激励的手段。而这一部分可以作为额外奖金进行发放，如果导师培养的员工达到了企业规定的知识与技能标准，就应该大力进行奖励，如果没有培养出符合企业所需的员工，则企业就不需要对其进行奖励，同时可以取消“导师”称号，一般可以设置一到三年为一个考核期，考核期不宜过长。对于学员同样必须建立一套激励机制，好的学员经过考核后给予现金奖励、职务晋升、授予一定称号等，没有达到要求的员工进行适当处罚，或降级使用。

   E、建立相互制约的“合约”机制。导师与学员都必须相互之间签订协议，导师与学员和企业之间也必须签订协议，明确双方的权利和义务，明确导师传授的知识与技能水平程度，明确学员应该掌握的知识与技能等级。同时制定详细的理论与实际技能考核，评分细则、标准。

   F、完善内部导师制度。在本企业要不断完善导师的评审、授予称号制度以及流程。每年对企业的导师进行一次考核，评估，对于参加评审的导师进行等级评定以及证书、荣誉授予，优秀导师可以在职务晋升、先进评选、企业定向培养、以及福利、内部持股等方面给予优先考虑。

   G、要成立必要的组织机构。对于导师和学员的日常管理以及考核，监督，作为企业必须要成立由人力资源部、技术研发部、员工所在的车间或班组等组成的领导小组，领导小组成员里，最好应有一名企业的副总级别的人来担任。小组的职责就是监督、考核双方在执行教学过程中出现的一些问题，协调教、学双方的矛盾与意见分歧，组织考核考评，开发考评试题，选择导师与学员，对导师与学员提出奖惩意见和建议等等。

   一般具体做法如下：

   1、根据企业实际情况，研究确定岗位和工种，确定后报人力资源部，并经本活动领导小组讨论审核后批准实施。

   2、导师和学员人选的确定。在培训模式上，原则要求一位导师指导1名学员。导师要求由思想素质高、专业技术好、有丰富的实践经验、有高度责任心的员工担任。学员人选，应优先选择有知识、有文化、有上进心、年轻有活力的青年员工。

   3、公司人力资源部要根据实际需要列出包括培训内容、要求、进度等内容的培训计划报企业主管培训的领导审核。师徒关系确定后，应在企业内部进行公示，接受员工的监督。运行中按照“三个一”的模式进行实施，即：签订一份师徒培养协议、颁发一张导师聘书、填写一份导师与学员教、学辅导纪录表。

   培养协议对师徒双方的权利和义务及岗位要求、考核办法均要作出明确的规定。在合同期内，学员应认真虚心地向导师学习、服从导师的培训安排，按时完成受训任务；导师则应根据岗位或工种的具体要求，制定出有针对性的、具体的培训内容和培训措施，对学员进行认真负责的传、帮、带，实现培训目标。

   4、在培训形式上，可以不拘形式，但是双方必须要有具体的培训目标，有计划地实施教与学。以现场技能指导为主，专业理论知识辅导与综合素质教育为辅，并通过现场交流、技术比赛等形式，提高被培养人职业道德和技能水平。

   5、在考核和奖惩方面，可以采取每月由学员所在的单位组织出题对导师与学员的进行考核的方式。也可以由导师或学员双方在每次辅导后，认真填写计划表和进度表，活动领导小组负责随机对教学内容进行考核、监督的模式。在整个学习周期期满后，再由活动领导小组统一出题，集中组织对学员进行一次理论、实际考试的方式。

   在学习期满时，按照培训计划和目标，对学员应掌握的岗位操作知识与技能、应知和应会知识，综合素质等进行一次全面评估。最后对学员的考核评估情况，对导师和学员进行表彰与奖励，同时在企业公示奖惩结果。

   需要注意些什么问题？

   A公司在引入导师制时，切忌照搬照抄其他企业的现成做法，要结合本企业的实际特点推进。

   准备功课必须做足。人力资源部门需要先对企业内部各层级人员能力现状、能力差距及问题等进行综合分析、有所把握，甚至需要结合自身过往经验对推进过程中可能出现的问题做出预判和防范。这样在后续确定辅导对象、选拔导师及具体推进时才会更有针对性，提升成效。

   试点岗位不宜贪多。A公司试点岗位可以侧重两方面：一是先在几个比较容易对员工技能和知识进行考核评价的岗位或工种进行，比如技术、营销、财务等岗位，灵活地尝试着实行“传帮带”、“一帮一”、“结对子”等形式，先从愿意教和愿意学的员工入手，再逐渐推广。辅导对象重点选择一些文化水平高、学习能力强，并有强烈的求知欲，以及希望通过他人指导可以尽快提升自己知识和技能水平的员工。二是根据现有团队管理能力整体相对较弱的情况，可以将管理层作为试点的重点之一，以提升管理层的领导能力。

   高层重视不可或缺。A公司有必要成立由高管、人力资源部、试点岗位所在部门等组成的导师制工作小组，成员中至少应有一名企业副总以上级别的高管，亲身垂范更具有说服力和示范效应。小组的职责就是监督、考核双方在执行辅导过程中出现的一些问题，协调辅导双方的矛盾与意见分歧，组织考核考评，选拔导师与学员，对导师与学员提出建议，总结推进经验等等。

   导师人选宁缺勿滥。要选择企业中真正具有高素质、高技能，以及具备良好职业道德和高度责任感的员工来担任导师。避免出现“矮子里选大个”的做法，当企业内没有合适的导师时，也可以尝试从外面聘请教练，比如对于A公司部分管理层人员需要提升管理能力时，可以聘请外部管理教练进行具体指导。

   合约机制很有必要。导师与学员、企业之间都必须签订协议，明确彼此的权利和义务，以及辅导双方应有的目标、导师传授的知识与技能水平，学员应该掌握的知识与技能等级。师徒关系确定后，应在企业内部进行公示，一方面接受员工的监督，另一方面也是在全员印象中导入这一制度。运行中可以把握好“三个一”，即：签订一份辅导培养协议、颁发一份导师聘书、填写一份导师与学员辅导纪录表。辅导协议对师徒双方的权利和义务及岗位要求、考核办法均要做出明确的规定。比如在合同期内，学员应认真虚心地向导师学习、服从导师的培训安排，按时完成受训任务；导师则应根据岗位或工种的具体要求，制定出有针对性的培训内容和培训措施，对被辅导者进行认真负责的传、帮、带，实现辅导目标。

   相关制度配套到位。一是对已经实行导师制度的工种和岗位制订详细的理论与实际技能考核评分细则、标准，依此进行定期考核，跟踪反馈。考核期不宜过长，根据岗位的差异，可以设置一到三年不等。在考核中不仅要考核学员的理论水平，更要考核员工的实际技能掌握程度，同时也要注意对其思想、道德等综合素质进行评价，既要教授知识与技能，又要注重育人。在考核方式上，可以采取每月由辅导对象所在部门组织出题对导师与学员进行考核，也可以由辅导双方在每次辅导后，填写计划表和进度表，工作小组负责随机对教学内容进行考核、监督。在整个学习周期期满后，也可集中组织对学员进行一次理论、实践操作考试。在辅导期满时，按照培训计划和目标，对辅导对象应掌握的岗位操作知识与技能、应知和应会知识、综合素质等进行一次全面评估。最后根据考核评估情况，对导师和学员进行表彰和奖惩，并公示结果。二是激励机制及时跟进。根据考评结果可以以奖金方式对导师进行激励，如果导师培养的员工达到了企业规定的知识与技能标准，就应该大力进行奖励，比如可每年对导师进行一次考核、评估。对于参加评审的导师进行等级评定以及证书、荣誉授予，优秀导师可以在职务晋升、先进评选、企业定向培养、福利、内部持股等方面给予优先考虑。同理，优秀的学员经过考核后应给予物质奖励、职务晋升、授予称号等。