推荐一级人力资源管理师第三章培训与开发课堂笔记

作者孔祥璐更新于：2013-04-28 10:02 6527

第三章培训与开发

开发是未来的、高标准的、前瞻性的培训。（本章内系统=体系）

人力资源管理专家认为“员工培训开发是企业对付经济与技术变化的第一道防线”

一、培训的目的：提高企业竞争力。

二、系统：就是为了实现某种特殊目的的一组有着内在联系的诸多部分的集合。

三、培训开发的系统思想包含的含义：

一是将培训开发作为一种常态系统，这一系统始于对培训开发需要的分析评价，确定培训目标，选择设计培训方案，实施培训，最后对培训效果进行检验，培训系统是各个部分相互联结的网络；二是培训开发系统总是与组织的其他系统发生相互作用，培训效果是与组织其他系统相互作用的结果。

四、培训开发系统必须解决的三个问题：

1、培训目标是什么？2、开展哪些活动才能实现目标？3、怎样检验目标是否达到？

五、企业员工培训开发系统总体构成

员工的培训开发系统包括：培训开发需求的分析与确定，培训开发规划的制订，培训目标、培训的内容和对象的设置，培训方法、方式和设施、器具、场地等资源的配置，培训师和培训主管的选择，培训开发计划的实施，培训成果的转化及培训评价和反馈等多个环节和多项内容。

六、员工培训开发需求分析系统

培训开发需求分析是指企业在规划人力资源培训开发活动之前，由培训部门及其主管通过多种调查方法，收集企业战略的目标和要求、各级员工的素质状况、职业生涯发展等方面相关信息，运用特定的分析方法和技术，对各类各层级人员的能力素质和发展目标进行系统的鉴别与分析，以确定企业培训开发的总体目标的活动过程。

它的关键是找出生产培训需求的真正原因，并确定是否能通过培训开发来解决。培训开发的需求分析既是确定培训目标、设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础和企业员工培训开发活动的首要环节。

七、员工培训开发规划系统

员工培训开发规划是为了实现企业人力资源战略的发展目标，对企业未来一段时间内（至少在3-5年以上）员工的培训与开发工作所做的总体设计与全面安排。

企业员工培训开发规划的设计必须满足企业与员工两方面的需求，兼顾企业资源条件与员工素质基础，并充分考虑企业人才培养的超前性及培训结果的不确定性。

八、员工培训开发实施管理系统

培训开发规划的贯彻实施是员工培训开发系统运行的关键环节。

九、员工培训开发评估反馈系统

培训开发评估反馈是一个系统地收集有关人力资源培训开发项目的描述性和评判性信息的过程，其目的是有利于帮助企业在选择、调整各种培训活动以及判断其价值的时候作出更明智的决策。培训评估反馈体系是一个完整的培训开发体系的最后环节。

十、企业员工培训开发的发展趋势

1、加强新技术在培训中的运用。

2、加强对智力资本的存储和运用。

3、加强与外界的合作。

4、新型培训方式的实施与开发。

十一、企业培训开发职能部门的组建模式

企业培训开发职能部门的设置可以采用学院模式、客户模式、矩阵模式、企业办学模式和虚拟培训组织五种模式。

学院模式：企业组建培训部门，部门负责人会同一组特定专家或特定的技术领域具有专业知识的专家共同领导。

优点：培训师市他们所负责培训领域的专家；培训部门计划很容易拟定。

不足：会建立具有专业水准的培训职能部门，也许不符合组织需要；可能没有意识到经营问题或者为了迎合经营需要而改变培训内容。

客户模式：是培训项目与经营部门的特定需要而不是与培训师的专业技能相一致。

缺点：在成为企业有价值的培训师之前，必须花费相当多时间来研究经营部门业务职能；大量的专题培训项目是客户开发出来的，有效性可能会出现差异。

矩阵模式：组建培训部门，培训师既向部门经理又要向特定职能部门经理汇报工作。

优点：1、有助于经培训与经营需要联系起来；2、培训师可以通过了解某一特定经营职能来获得专门知识；3、培训师由于对培训部门负责，还需要保持自身专业知识的不断完善与更新。

缺点：培训师将会遇到更多的指令和矛盾冲突，因为要向两个经理汇报工作：职能经历和培训主管。

企业办学模式：利用企业办学组建职能部门适用于范围更广泛的培训项目与课程。

虚拟培训组织（VTO）：VTO中的培训师的数量根据对产品和服务的需求不同而变化。培训师不仅要具有专业能力而且能作为内部咨询专家并能作为内部咨询专家并能提供更完善的服务。

VTO的运作遵循三个原则：1、员工对学习负主要责任；2、在工作中而不是在课堂上进行最有效的学习；3、经理与员工的关系对将培训成果转化成工作绩效起着重要作用。

十二、企业员工的培训开发规划内容

根据需求决定培训内容，企业员工培训开发规划主要应解决以下问题：

1、如何结合企业的发展需求，制订合适的中长期培训开发计划和年度计划？

2、如何切实地满足企业内部员工职业生涯发展的需求？

3、如何使企业培训开发规划符合投资效益，得到高层领导者的重视与支持？

4、企业员工培训开发规划究竟该怎样贯彻实施，才能在企业人力资源管理与开发中充分发挥作用？

十三、制订企业员工培训开发规划的前提

（一）经营战略与培训需求

企业经营战略主要有四种：集中战略、企业内部成长战略、外部成长战略和紧缩投资战略。

（二）员工自我发展期望与对企业发展期望值的关系

从市场经济运行的基本规律来看，企业必须制定促进员工与企业同步发展、双向和谐的人力资源管理策略，并且使员工和企业都从旧体制中解脱出来，走向市场。

四种情况：1、对企业、自己期望都高：实现双赢，占10%；2、对企业期望高，对自己期望低：企业发展缓慢、不持久，占60%；3、对企业期望低，对自己期望高：人才流失，占15%；4、对企业、自己期望都低：对双方不利，占15%。

影响企业发展的主要因素：人力资源（智力资本）、技术创新、产品的质量和价位、财务实力等，影响个人发展的因素有：心理品质、知识、技能、态度、勤奋程度、满意程度等。

企业外在的发展是赢得市场的竞争的制高点，内在的发展是靠员工个体素质和组织整体素质的提高。外在发在的发展是职级晋职、工作变换、有名有利、条件改善。内在发展是心理品质、知识、技能、工作经验、岗位适合度等。

（三）企业人力资源质量分析

企业人力资源开发，包括数量资源和质量资源两个方面。质量开发，即员工心（心理品质）、脑（智力水平）、手（职业技能）三方面的综合开发。

十四、企业员工培训开发规划的制订

1、全面掌握各类员工的知识、技能等方面素质的状况，深入进行员工培训与开发的需求调查和分析，提出具体的分析报告。

2、结合企业总体发展的战略规划以及企业人力资源战略规划的基本要求，确立企业员工培训开发的总目标和总任务。

3、将员工培训开发的总目标、总任务与企业员工队伍的现状相对照，将照轻重缓急，从高中层到基层，对各类生产经营管理、专业技术和技能人员的培训需求进行细分，以明确各类人员的培训目标、培训内容及培训要求。

4、初步拟订企业员工的培训开发规划草案。

5、反复征求各级职能、业务部门及其主管的意见，对规划草案进行必要修改和调整。

6、上报企业主管领导审批，发现问题及时修正。经过上级领导批准后，选择适当的时机正式发布并组织实施。

7、各下属部门根据企业员工培训规划的要求，分别制订年度培训计划，将企业培训开发规划的目标和要求落到实处。

8、企业人力资源管理部门应当对各个部门的培训开发年度计划进行审核，并对年度计划的执行情况进行必要指导、监督和检查，提供各种技术支持和专业服务。

9、每年对企业员工培训开发规划的贯彻执行情况进行一次评估，对比培训开发的目标、内容、要求和效果，进行阶段性总结，及时修正培训规划，提出新的要求。

十五、年度培训计划的制订

年度培训计划是指根据培训开发规划制订的全年运作计划，本质上属于作业计划，其执行主体是企业下属的各个部门。该计划应当正确回答“谁需要培训，培训什么，采取何种方式培训，如何组织实施，需要投入多少资源，将会取得什么样的成果或收益”等基本问题。

（一）年度培训计划的内容：1、培训组织机构的建设。2、培训项目的运作计划。3、资源管理计划。4年度培训预算。5、培训开发机制建设。

（二）年度培训计划制订的基本步骤：1、前期准备；2、培训调查与分析；3、年度培训计划主体内容的确定，主体内容包括：培训组织建设、项目运作计划、资源管理计划、年度预算、机制建设等。4、年度培训计划的审批以及开展。

（三）年度培训计划制订的基本要求：

１、各部门及下属机构应当根据自身需求情况制定初步的部门级的年度培训计划，体现员工培训需求和部门培训需求２个层次。

２、培训部门应分析组织层面的培训需求，作为培训计划的方向。

３、培训部门综合所有年度培训计划并进行评价论证与协调，最后得出公司年度培训计划

４、各个部门或者机构应当根据公司通过的年培训计划，对本部门或机构的培训计划进行修改，并提交培训管理部门进行备案。

十六、制订企业培训开发规划的注意事项：

1、高度重视培训规划的制度。

2、培训开发规划应落实到部门。

3、清晰界定培训开发的目标和内容。

4、重视培训方法的选择。

5、重视培训学员的选择。

6、重视培训师的选择。

十七、培训文化的含义及其功能

培训文化是企业文化的重要组成部分，是知识经济时代企业文化的重要特征，是衡量培训工作完整性的工具，更是考察组织中培训发展现状的重要标志。

功能：1、衡量培训工作的完整性。2、体现培训工作在组织中的重要性。3、检验培训的发展水平。4、明确培训资源的状况。5、提高员工积极参与的意识。6、审查培训与组织目标、员工具体需求的相关性。7、体现培训信息的交流和培训内容的资源共享程度。8、明确组织文化及其发展需求，并加以传播和建设。9、明确培训工作存在的问题，以及解决方法。

十八、培训文化的发展过程

粗分为三个发展阶段：1、萌芽阶段；2、发展阶段；3、成熟阶段。

要区分上述三个阶段，可考察一下几个指标：培训的计划性、培训的参与性、培训的内容和形式、培训资源的利用程度、培训基础管理平台的完善、培训与企业战略之间的关系。

十九、学习型组织的含义、特征和功能

（一）学习型组织的含义

“学习型组织”是指一个通过获取或创造新知识，具有不断开发、适应于变革能力的组织。学习型组织是为了实现共同的发展目标，由员工个人学习、团队学习和组织学习三个方面组成的相互影响、相互作用、相互促进的一种正式的组织形式，该组织通过持续的学习及其互动达成共识，从而调动和发挥包括最高领导人在内的全体员工积极性、主动性与创造性，促进企业的全面发展。

学习涉及个人、团体、组织和社会四个维度。

（二）学习型组织的特征：

与传统组织相比，学习型组织具有以下特征：

1、愿景驱动型的组织；2、组织由多个创造型团队组成；3、自主管理的扁平型组织；4、组织的边界将被重新界定；5、注重员工家庭生活与职业发展的平衡；6、领导者扮演新的角色；7、善于不断学习的组织；8、具有创造能量的组织。

（三）学习型组织的功能

组织学习是在个人、团体、组织、社会四个层次上进行。

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二十、学习型组织的构建

学习型组织的五项内容：1、自我超越。2、改善心智模式。3、建立共同愿景。4、团队学习。5、系统思考。

二十一、组织学习力的培养

组织学习力是企业所有成员基于所处的内外部环境、条件和现状，通过对信息的及时认知、全面把握、迅速传递，达成共识并作出正确、快速的调整，以利于组织更好发展的能力。它是一个组织在知识经济时代拥有的比自己竞争对手学习得更快的自创未来的能力。

影响组织学习力的要素，具体体现在以下几个环节：

1、对未来的警觉程度，洞察是否准确。2、对事物的认知程度，掌握认知能力。3、对信息的传递速度，沟通是否畅通。4、对变化的调整能力，应变是否及时。

二十二、创新与创造

创新：是指主体为了一定的目的，遵循事物发展的规律，对事物的整体或其中的某些部分进行变革，从而使其得以更新与发展的活动，它包含目的性、规律性、变革性、新颖性和发展型等因素。

创造：是指主体为了达到一定的目的，遵循创造活动的规律，发挥创造的能力和人格特质，创造出新颖独特、具有社会或个人价值的产品的活动，它的特征是首创性和独创性。

可见创新与创造密切相关，创新的含义比创造广。

二十三、创新能力

创新能力是指在前人发现或发明的基础上，通过自身努力，创造性地提出新的发现、发明或改进革新方案的能力。

二十四、常见思维障碍

1、习惯性思维障碍；2、直线型思维障碍；3、权威型思维障碍；4、从众型思想障碍；5、书本型思维障碍；6、自我中心型思维障碍；7、自卑型思维障碍；8、麻木型思维障碍。

二十五、发散思维与收敛思维

发散思维又称扩散思维、辐射思维或多向思维，收敛思维又称集中思维、辐集思维、求同思维或聚敛思维。

（一）发散思维的类型

发散思维主要有以下几类：1、逆向思维法。2、横向思维法（侧向思维）。3、颠倒思维法。

（二）发散思维与收敛思维的区别：

1、思维指向相反：收敛思维是由四面八方指向问题的中心，发散思维是由问题的中心指向四面八方。2、作用不同：收敛思维是一种求同思维，发散思维是一种求异思维。

收敛思维与发散思维的关系是一种辩证关系，既有区别，又有联系；即对立，又统一。

二十六、想象思维与联想思维

（一）想象思维

想象思维是人脑通过形象化的概括作用对头脑中已有的记忆表象进行加工、改造或重组的思维活动。

想象思维的强弱是判断一个人创新能力强弱的重要依据。

想象思维分为以下几个类型：1、无意想象，即不受意识主体支配的想象。2、有意想象，即受主题意识支配的思维活动。有意想想又可分为再造型想象、创造型想象和幻想型想象。幻想型想象又可以分为有意义幻想和无意义幻想，有意义幻想是创造的源头。

抑制想象思维的障碍主要有：1、环境方面的障碍。2、内部心理障碍。3、内部智能障碍。

（二）联想思维

联想思维是指在人脑内记忆表象系统中由于某种诱因使不同表象发生联系的一种思维活动。

联想思维的类型如下：1、接近联想。2、相似联想。3、对比联想。4、因果联想。

（三）联想思维与想象思维的异同

共同点：1、他们都可以呈现为非逻辑形式。2、他们都属于形象思维的范畴，都可以借助于形象展开。3、两者可以互为起点。

区别：1、联想只能在已存入记忆的表象之间进行，而想象则可以超出已有的记忆表象范围。2、想象可以产生新的记忆表象，而联想不能。3、联想思维的操作过程是一维的、线性的、单向的，想象思维则可以是多维的、立体的、全方位的。4、联想思维的活动空间是封闭的、有限的，想象思维的活动空间则是开放的、无限的。5、想象思维的结果可以超越现实，联想思维的结果不能超越现实。6、想象思维所获得的结果又要吧引起新的联想。

二十七、逻辑思维与辩证思维

（一）逻辑思维在创新中的作用

广义上的逻辑包括形式逻辑和辩证逻辑。逻辑思维就是理性思维。

逻辑思维在创新中的积极作用：1、发现问题（缺点列举法）。2、直接创新。3、筛选设想。4、评价成果。5、推广应用。6、总结提高。

逻辑思维在创新中的局限性：1、常规性。2、严密性。3、稳定性。

（二）辩证思维在创新中的作用

辩证思维，也称矛盾思维，是指按照辩证逻辑的规律，也就是唯物辩证法的规律进行的思维活动。

辩证思维在创新中的作用如下：1、统帅作用。2、突破作用。3、提升作用。

二十八、想象思维训练

想象思维的训练包括一般训练和强化训练。

（一）无意想象训练：无意想象训练的训练主要采取冥想式思维法，是一种受训者在清醒状态下达到近似梦境的催眠状态的训练方法。

（二）再造性想象训练：再造性想象是根据外部信息的启发，对自己脑内已存入的记忆表象进项检索的思维活动。

（三）创造性想象训练：创造性想象是在已有记忆表象的基础上展开的，但并不限于已有记忆表象的水平，而是通过对已有记忆表象的加工、改造、重组的思维操作活动，产生出新的形象。

（四）幻想性想象训练：幻想性想象的结果远远超出了现实的可能性，甚至是很荒谬的，但其中就包含了创造的成分，或者是创造的先导。

二十九、联想思维训练

1、空间接近联想；2、时间接近联想；3、外形相似联想；4、意义相似联想；5、对比联想；6、因果联想

三十、逻辑思维训练

逻辑思维解决的是准确性问题，创新思维解决的是新颖性问题。具体训练的方法如下：

1、严格遵循逻辑法则；2、结合案例，深思熟虑；3、熟能生巧，举一反三。

三十一、辩证思维训练

1、根据事物普遍联系的观点，从各个不同的方面去参考，迅速把思考结果记录下来。

2、要从正反两方面去思考。

3、兼顾长远和当前要的观点。

4、行动的目的性应当明确，具体矛盾具体分析。

5、抓住主要矛盾的观点。

6、用发展的眼观看问题，这是辨证思维的重要特点。

7、不固执己见，善于集思广益，也是辩证思维的必然要求。

8、分析和综合的统一是辩证思维的重要准则。

9、比较是认识思维对象之间的差异性和共同点的方法。

10、辩证思维的方法要求我们抓事物发展的关键点，注意从量变到质变的规律。

11、善于区别现象与本质，这也是辩证思维的要求。

12、善于找到主要矛盾和矛盾的主要方面。

13、进行创新思维时，锲而不舍坚持到底非常重要。

14、对于已取得的成果或结论，用清晰的语言表达，这是辩证思维的要求。

三十二、设问检查法

含义：设问检查法实际上就是提供了一张提问的清单，针对所需解决的问题，逐项对照检查，以期从各个角度较为系统周密地进行思考，探求较好的创新方案。（设问表示强调）

特点：设问检查法是对拟改进创新的事物进行分析、展开、综合，以明确问题的性质、程度、范围、目的、理由、场所、责任等项，从而使问题具体化，以缩小需要探索和创新的范围。

1、以提问的方式的寻找发明的途径；2、从不同的角度、多个方面来进行设问检查，思维变换灵活，利于突破框框。

三十三、智力激励法

含义：智力激励法又称头脑风暴法，它以会议的形式为与会者创造一种能积极思考、启发联想、大胆创新的良好环境，充分激发个人的才智，为解决问题提供大量的新设想。

（一）基本原则：1、自由畅想原则，2、延迟批评原则，3、以量求质原则，4、综合改善原则，5、限时限人原则

（二）组织形式：智力激励法是一种集体创造技法，有一定的组织形式，包括确定会议的主持人、参加人、记录员、会址等。

三十三、设问检查法的方法

（一）奥斯本检核表法：奥斯本检核表法又称为稽核表法、对照表法或分项检查法。

六类问题：1、由现状到目的：转用；2、由目的到现状：代替；3、质量的变化：改变；4、组合排列：调整、颠倒、组合；5、量的变化：扩增、缩减；6、借助其他模型：启发。

九组提问：1、能否他用；2、能否借用；3、能否改变；4、能否扩大；5、能否缩小；6、能否替代；7、能否调整；8、能否颠倒；9、能否组合。

（二）5W1H法：对某种现行方法或现有产品从：为什么（Why）？做什么（What）？何人（Who）？何地（Where）？如何（How）？六个方面进行检查并提问。

（三）和田十二法：加、减、扩、缩、变、改、联、学、代、搬、反、定。

三十四、组合技法

1、主体附加法；2、二元坐标法；3、焦点法；4、形态分析法

三十五、逆向转换型技法

逆向转换型技法主要以逆向思维的方式进行创新，在经济管理中常用的主要是缺点逆用法，即利用事物的缺点，化弊为利进行创新的方法。

三十六、分析列举型技法

1、特性列举法；2、缺点列举法；3、希望点列举法；4、成对列举法。

三十七、企业员工培训开发成果的转化

五种方法、四个层次、三种理论、二个机制、一个技巧

五种方法：1、建立学习小组；2、行动计划；3、多阶段培训方案；4、应用表单；5、营造支持性的工作环境。

四个层次：第一个层面：依样画瓢式的运用。受训者的工作内容和环境条件不属于情况都完全相民时才能将培训学习成果迁移。较基础的层次；第二个层面：举一反三；第三个层面：融会贯通；第四个层面：自我管理，为自己设置所学技能的应用目标；对所学内容的运用实行自我提醒、自我监督；对培训内容的应用加以自我强化，继而进入创新地应用成果的良性循环。

三种理论：同因素理论、激励推广理论、认知转换理论。

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二个机制：（一）环境支持机制

1、管理者支持：管理者所能提供的最基本的支持是允许员工参加培训，支持的最高水平是管理者作为培训的指导者；2、同事支持；3、受训者的配合；4、应用所学技能的机会；5、技术支持。

（二）激励机制：培训激励机制是指通过与企业内部其他管理激励机制联结来，强化受训者培训转化行为的过程与结果。

一个技巧：促进培训成果转化的技巧如下：

1、关注培训讲师的授课风格；2、培训技巧及相关内容要在工作上立即应用；3、培训讲师建立适当的学习应用目标；4、在课程进行期间，讨论在工作中如何运用培训内容；5、建立合理的考核奖励机制：制定配套的合理考核机制；组织配套的评比活动；提供配套的奖励措施。

三十八、职业生涯管理的概念

职业生涯管理是指在一个组织内，阻止为其成员实现职业目标，确定职业发展道路，充分挖掘员工的潜能，使员工贡献最大化，从而促进组织目标实现的活动过程。

三十九、职业生涯管理

（一）企业方面的管理重点：

1、确定企业人力资源的需求与预测；2、将人力资源计划与企业目标相结合，发挥效能；3、依照企业的需求、特性，培养企业所拥有的人才，以提升其人力素质。4、确认工作规范与职位说明，并进行必要的职位调整；5、你的那个企业的人才培育计划，由系统地提升生产效率，激发潜能。6、制定企业内晋升与轮调的计划；7、进行工作评价与人力配置的整合；8、增加员工对公司的忠诚度及向心力；9、现此案企业持续发展的经营理念；10、协助员工辨别工作上的风险与机会；11、降低员工的流动率与离职率；12、更有效地运用员工们的潜能，以促进组织的发展成效。

（二）员工个人方面的管理重点：

1、获得充分的企业发展信息；2、辨别工作形态，增进适应新工作的能力；3、对自己的工作进行恰当的自我批评；4、参与发展、训练方案，以提升自我，促进自我启发；5、通过企业的协助，确认自我生涯发展道路；6、增进自我的工作能力和技术；7、促进自我成长，并争取向上升迁的机会；8、使自我的潜能更有效地被激发出来；9、结合个人的特质进行职业生涯的选择，建立职业生涯发展目标，并执行职业生涯发展计划。

四十、组织职业生涯管理的目标

1、实现员工的组织化；2、实现员工发展与组织发展的统一；3、实现员工能力和潜能的发展；4、促进企业事业的长久发展。

四十一、组织职业生涯管理的原则

1、利益整合原则：寻找个人发展与组织发展的结合点

2、机会均等原则：是维护员工整体积极性的保证

3、协作进行原则：职业生涯开发的各项活动都要由组织与员工双方共同制定、共同实施、共同参与完成，使上下级相互信任，这样才能有利于组织与员工双方的发展。

4、时间梯度原则：没有明确的时间规定，会使职业生涯规划陷于空谈和失败。在职业生涯规划的各个实施环节上，应对员工尽心股权过程的观察、设计、实施和调整，以保证职业生涯规划与管理活动的持续性，使其效果得到保证。

5、发展创新原则：职业生涯规划和管理工作，要让员工发挥自己的能力和潜能，达到自我实现、创造组织效益的目的。

6、全面评价原则：要有组织、员工个人、上级管理者、家庭成员以及社会有关方面对职业生涯进行全面地评价。

四十二、组织职业生涯管理的任务

1、帮助员工开展职业生涯规划与开发工作；2、确定组织发展目标与职业需求规划；3、开展与职业生涯管理相结合的绩效评估工作；4、职业生涯发展评估；5、工作与职业生涯的调适；6、职业生涯发展。

四十三、组织职业生涯管理中的角色

1、组织最高领导者；2、人力资源管理部门；3、职业生涯委员会；4、职业生涯指导顾问；5、直接上级6、直接下级；7、同级。

四十四、组织职业生涯发展规划的制订

1、为员工考虑新的或非传统的职业通道；2、应该使跨越不同的部门、专业和岗位的职业通道得到拓展；3、为所有员工提供均等就业与发展的机会；4、注重员工个人发展需要的满足；5、通过由横向与纵向工作的变换而提供的在职培训来改善业绩；6、确定培训和发展需要的方法。

四十五、职业生涯路径设计

1、传统职业生涯路径；2、网状职业生涯路径；横向职业路径；4、双重职业路径。

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四十六、组织职业生涯管理的制度与措施

（一）建立职业记录及职业公告制度

（二）职业生涯发展规划方案的设计

1、员工职业生涯规划方案的内容：题目；个人职业方向；社会环境分析结果；所在单位分析结果；相关人物及其建议；职业生涯目标及其实现时间；成功的标准；自身条件、潜力状况；目前能力与生涯目标之间的差距；解决差距的办法。

2、制定员工的职业生涯规划表

（三）提供职业生涯发展通道

1、帮助员工制订和执行职业生涯规划；2、组织要为员工提供职业通道；3、组织要为员工疏散职业通道。

（四）组织职业生涯年度评审

1、职业生涯年度评审的目的和意义：年度评价是职业生涯规划与管理的一项重要手段。

意义：年度评价是周期性地对组织实施的职业生涯规划与管理进行“盘点”，它有利于组织检查职业生涯规划与管理工作的效果，发现存在的问题，根据组织及环境的变化及时调整职业生涯规划与管理工作，而且还可以使职业生涯规划与管理的对象了解情况，积极参与并及时做出调整。

职业生涯年度评审的优势和价值在于信息的直接交流

目的：（1）使员工发现自己的缺点，并促使其改正；（2）使员工知道别人怎样看待他的工作；（3）使员工能够无拘束地讲述自己的才干、自己所遇到的困难及愿望；（4）消除组织内可能存在的误解。

2、组织职业生涯年度评审的方式

具体方法包括：自我评价、直线经理评估、全员评估。具体方式：谈话方式。

3、职业生涯年度评审会谈

作用：一是有利于职业生涯规划与管理的深入；二是弥补支线经理在职业生涯规划与管理方面的不足；三是发现员工在职业生涯中的问题，并帮助其解决。

四十七、组织在为员工提供职业生涯发展通道方面应注意的问题：

1、基于组织前途建立员工的职业发展愿景；2、明晰组织职业生涯发展路径；3、注重工作与职业的弹性化。

四十八、职业生涯管理

（一）、职业选择与职业准备阶段

组织的主要任务是：做好招聘、挑选和配置工作，组织上岗培训，考察评定新员工，达成一种可行的心理契约，接纳和进一步整合新员工。

（二）、职业生涯早期阶段

本阶段，新员工和组织之间相互认识，组织通过试用核心工作的挑战，发现员工的才能，帮助组织帮助员工确立长期的贡献区即建立和发展职业锚。

（三）、职业生涯中期阶段

本阶段，个人事业发展基本定型或趋向定型，人格特征表现明显，人生情感复杂化，容易引发职业中期的危机，组织要特别加强职业生涯管理。一方面通过各种方式，帮助员工解决诸多实际问题，激励他们继续奋进，将危机作为成长机会，顺利渡过职业阶段中期危险期；另一方面，针对各人的不同情况进行分类指导，为其开通职业生涯通道。

（四）、职业生涯后期阶段

本阶段，员工年老即将结束职业生涯，组织的任务依然很重，一方面要鼓励、帮助员工继续发挥自己的才能和智慧，传授自己的经验；另一方面要帮助员工做好退休的心理准备和退休后的生活安排。此外还要适时做好人员更替计划和人事调整计划。

四十九、员工职业生涯早期的组织管理

（一）相互接纳的表示

1、新员工接纳组织有信号发出：（1）决定留在组织中；（2）发挥出高水平的内激励和承诺；（3）关注组织的发展，具有团队意识和参与意识；（4）接受不合意的工作、报酬和较低的职务等级。

2、组织对新员工的接纳：（1）正面的实绩评定；（2）分享组织的“机密”；（3）流向组织内核。（4）提升；（5）增加薪资；（6）分配新工作；（7）仪式活动。

（二）相互接纳过程中的问题与解决

五十、员工职业生涯中期的组织管理

1、提拔晋升，职业道路畅通；2、安排富有挑战性的工作和新的工作任务，或者安排探索性的工作；3、实施工作轮换；4、继续教育和培训；5、富余员工以良师益友的角色，提供适宜的职业机会；6、改善工作环境和条件，增加报酬福利；7、实施灵活的处理方案。

五十一、员工职业生涯后期的组织管理

1、做好细致的思想工作；2、做好退休后的计划与安排；3、做好退休之际的工作衔接。

五十二、组织对职业锚的开发