推荐 HR：学会做人力资源“生意”

作者二木 2013-05-07 09:38 941

人力资源是企业用以激活其他物化资源的基础，是企业的“特殊资源”。但是这种“特殊资源”并不能自动的为企业创造利润，企业必须结合自身实际“选购”符合企业需要的“特殊资源”，并通过各种政策、制度和管理实践，把他们“组装”起来放到企业“恰好”的位置，充分发挥他们的功用，再利用各层次的“特殊资源”进行动态联结，形成灵活变化的功能结构去适应不确定的环境。但随着中国人口红利的渐行渐远，企业的用人成本越来越高。在这种压力下，企业应通过以下几个方面的策略，更好的经营人力资源。

一、选人：合适的就是最好的

人才是企业最宝贵的资源，已成为人们的共识。怎样把好选人第一关，是任何企业都关注的问题。很多企业在选人时经常不根据企业实际需要，而是相互攀比，动辄就是硕士博士的“豪华”用人气派，没有注意到硕士博士通常也要支付更高的工资才能留住他们，而且如果其能级高于岗位的要求，才华无法施展，企业的人员流动率就大，就会给企业带来显著的费用增加和机会损失。

盖洛普公司的一本人力资源管理专著《首先，打破一切常规》中，讲了这样一个故事：一家大型连锁餐馆雇用了一个叫贾尼斯的智障员工，她的任务是把包装拆开，将鸡块小心地放入油炸机，在计时器响的时候把炸好的鸡块捞出来。贾尼斯完全能够理解这个职位的要求，并且能把每道工序都做得很完美。但是她不会数数。油炸机一次只能炸六个鸡块，而贾尼斯却时常装得过满，以至每块都炸不透。公司没有放弃她，而是发明了一个简单的支持系统来避开她的弱点：他们请鸡块供应商按每包六块送货。这样贾尼斯就不必数数，而只需把每包里的东西倒入油炸机。现在，贾尼斯不会数数已经不是问题了。

企业在选人时，应从本单位的具体情况出发，在招聘工作开始之前根据工作岗位分析，花些时间来研究和确定合理的筛选标准之后，通过招聘雇佣能力稍低于岗位职责要求的应聘者，使应聘者到工作岗位后会觉得自己的能力与自身承担的职责相比，总感觉能力不够。企业可以通过构建支持系统或培训来弥补这种能力上的欠缺。而且这种欠缺会使员工不断学习，也使其工作富有挑战性，还会产生更大的动力，以80分的水平干出100分的成绩来，这样的人会感到公司与他们的进步密不可分而不容易流失。

二、用人：用足才是硬道理

企业在用人时应通过员工的最优配置，挖掘员工的潜力，并合理的安排工作，使员工“忙起来”，一直有事做。员工越是有事做，经历的也越多，成长得也越快。如果不能使员工“忙起来”，可能会出现“养不起、用不足、留不住”的现象。这时企业有两种选择：一是不雇用这些员工，而把这部分业务外包出去，这时企业应首先明确自己要完成的任务，按照“关键路线”把任务分解成不同的能力单元，通过招标等方式找到最能胜任任务特定增值活动的能力单元，这些能力单元可以是某一道工序的生产商，也可以是小订单的生产商。企业通过严格的需求和质量控制，把这些能力单元“分离与调用”，使他们按时履行任务订单，使整个项目得以高效率、高质量、低成本、高专业化地完成，以最大限度的节约成本，并促使企业更关注其自身的核心业务，强化自身在产业链某一环节的优势，达到提高整个系统运作效率的目的。另外，企业也可以结合自身的核心业务和工作任务安排，把企业内部人员的闲置时间卖出去，去承接别的公司的业务，从而为企业挖潜增效，减少浪费。

三、育人：“有实无名”

企业要发展，管理要规范，没有高水平的人才是不行的。但很多企业非常重视对员工的使用，而不愿对员工进行投资。因为员工经过系统的培训，素质与技能得以提高，但他们在人才市场上的身价也会随之上涨，企业用人成本增加，离职的可能性也加大。在多重博弈下，企业往往更愿意招聘有经验的员工或从同行中挖人。但这些人才发展成熟后，可能也会被别的企业挖角。所以企业应根据自己的实际需要培养一批别人挖不走的“星级员工”。

河北沧州捷瑞电子机箱有限公司是一家拥有员工52人的小型企业。它发现自己对成熟的人才用不起也留不住，所以他们就把眼光投向企业周边的因家庭经济困难，无力继续供其升学读书，但智商高，而且勤奋努力，珍惜发展机会的初中、中专或高职毕业生，通过师傅带徒弟、工作轮换、聘请某个领域的老师来企业指导、授课并把责任心强、智力较好的员工送到同行、供应商和相关单位进行培训等方式，确保员工掌握岗位所需的知识和技能，强化他们的工作能力，把他们培养成企业的“星级员工”。这些自己培养的“星级员工”不但与企业的生产、管理需要相吻合，更有一个好处就是这些“星级员工”没有学历、没有职称，不用担心大企业来挖墙角，也就不用担心成为别人的“培训中心”，可以放手、放心的加大培养力度。

四、留人：关键人才未必不能因人设事

在正常情况下，设置组织结构时应先设计岗位，然后再为岗位配置适当的人。对于普通岗位来说，企业可选择的余地很多，采取因事设岗、因岗择人问题不大。但真正的人才属于稀缺资源，企业能够找到完全适合自己的人才是非常困难的。如果企业有了5年以上的长期规划，而且所选之人是可以为企业长期盈利的优秀人才，这时围绕他们去设置业务，给他们创建平台，也未尝不可。

1997年，现为新画面影业有限公司董事长的张卫平，在偶然投资张艺谋的电影后，慧眼识英雄，认为张艺谋是一个非常优秀的导演，就慢慢的把自己的业务从房地产和医药代理，转移到电影上。而且张伟平的新画面影业公司只投资张艺谋的电影，换句话说，新画面只是为了张艺谋而存在，张艺谋搞奥运开幕式的那两年，张伟平便给新画面的员工集体放假了。中国电影在诞生了张艺谋这样的大导演之后，也成就了张伟平这样的“电影大亨”，后来出现纠葛则另当别论。

企业在用人、招人时也应遵循同样的道理。即企业不应片面的强调因事设岗，还应根据企业实际需要围绕高科技人才、拥有特殊技能的人才、高层管理人员等稀缺人才去设置相关业务。

来源：《企业管理》杂志作者：孙建萍孙会

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