【07月10日打卡总结】合抱之木，生于毫末；

作者秉骏哥李志勇更新于：2013-07-06 14:35 1411

内容来自 2013-07-10 打卡话题

职业规划落地举措

我们做员工职业规划的目的是希望每一个员工在企业中都能找到与自己相匹配的职业发展通道，明确自己在企业中未来的职业发展目标，但如何帮助员工实现和达到这个目标，企业还得有各项配套的机制和措施才行，如轮岗制度、新晋升人员培训计划、导师制、职业发展教练等，每个企业都会有适合自己的一套做法。那么，请问：
你们公司具体都采取了哪些行之有效的举措和方法来帮助员工实现职业发展目标？请详细分享说明。

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合抱之木，生于毫末；九层之台，起于累土。员工职业规划也是一样，多通道职业发展只是给员工描绘了一个美丽的蓝图，如果不能得到很好的实施，也是白纸一张、嘴上功夫、骗人也骗鬼，所以，针对员工职业规划，我们公司采取了一系列行之有效的落地措施，到目前来看，效果还不错，员工还比较满意，现简单分享下：

1、建立完善的薪酬体系。

薪酬体系是员工工作积极性的源动力，目前实行的是宽带薪酬制度，可以让员工在职级、发展通道变化及时与薪资互动，而且同一薪酬等级中能够容纳较多员工能力差异，使员工能力发展能够在薪酬制度中体现，而不只是一个员工始终在同一个通道中发展，能有效激励不同职业发展通道的各级员工。

2、建立业绩能力评价体系。

       职级晋升，对绩效考核结果必须要进行评判，为此，必须建立相应的绩效考核制度，控制职级晋升比例，对各考核等级比例控制，使员工职级晋升速度符合公司的要求。比如：如果绩效优秀的员工比例过大，会导致员工轻而易举晋升到较高等级，从而使晋级贬值；如果优秀、良好比例过小，又会使员工感觉晋升难度很大，挫伤员工积极性。
       业绩好是晋升的必要条件，但并不是唯一条件，而且可能出现在现有职位职级上业绩突出的员工并不一定能够完全胜任更高的职位职级，有位大家说过：员工人数晋升过多，则会导致短期内多数人不胜任新岗位，如果公司每个人都晋升，则会导致所有人都是不胜任的尴尬局面。
        所以，员工晋升，不但要工作绩效好，还应具备晋升岗位应有的能力和潜力，于是需要对其能力进行科评价，就同样需要建立一个能力测评体系。一般而言，这个测评体系可以根据较高职级岗位所需能力与目前存在的差距，制定绩效考核中的能力发展目标，再通过评价体系，综合评判出是否符合晋升，如果不符合则不予晋升。
3、建立能力培训体系。

通过前面的绩效能力评价，找出了员工的能力短板，如果能够针对性给予培训、辅导真不愧是一场及时雨，由此，能力培训体系建设也是职业发展规划落地的保障。针对能力测评，可以结合员工发展的短板设计能力培训课程，通过系统培训、师带徒、在职培训等多种培训，可以提升员工对更高职级的胜任能力，为晋升做好充分准备，为公司人才储备打下良好基础。
4、提供充分实践机会。

员工晋升到新岗位都会有一段时期的适应期、过渡期，如果公司急功近利，希望员工晋升到新岗位后，马上能够出业绩、见成效，这种快马加鞭功利型的晋升是有害无益的。如果能够在员工晋升前，公司提供员工与晋升岗位接触、观察和实践的机会，比如：参观、经验交流、模拟操作等，还可以通过挂职锻炼、工作轮换、借调、外派等促进员工成长。若规模扩张、人员流动而产生职位空缺时，而不会只想到从外部“空降”，则可以优先考虑从内部选拔，为有发展潜力的员工提供更为广阔的发展空间和实践机会，让员工看到晋升和发展的机会，更激发后来者发奋努力，这样的“狼性思维”不愧是高明的管理方法。

有了如此好的薪酬、绩效能力评价、能力培训体系和实践机会的管理制度，如果不能很好实施，或人为掺入感情、亲疏、小团伙等左右员工晋升的东西，那也只能是害了员工、更害了公司，最终导致的只能是人去楼空、无人则企止的局面。

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