【07月10日打卡总结】今天要去分店进行培训

作者微风徐徐更新于：2013-07-10 00:37 21194

内容来自 2013-07-10 打卡话题

职业规划落地举措

我们做员工职业规划的目的是希望每一个员工在企业中都能找到与自己相匹配的职业发展通道，明确自己在企业中未来的职业发展目标，但如何帮助员工实现和达到这个目标，企业还得有各项配套的机制和措施才行，如轮岗制度、新晋升人员培训计划、导师制、职业发展教练等，每个企业都会有适合自己的一套做法。那么，请问：
你们公司具体都采取了哪些行之有效的举措和方法来帮助员工实现职业发展目标？请详细分享说明。

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今天要去分店进行培训，如果有评论了未及时回复，请见谅，愿大家每天都有好心情！

昨日的职业发展通道中，卡卡们分享了不少精彩的内容，清晰明确的职业通道，多通道职业发展体系为员工的职业发展描绘了蓝图，但是这仅仅是个美丽的开始，要执行下去，落到实处，还有赖于企业相应的管理制度来配套和支撑，不然只会变成空中楼阁。

今天主要通过通道设计的合理性和规划落地的相关实操来说明。

一、首先就是通道设计的合理性。

员工的职业发展通道是员工的指明灯，如果本身通道设计都有问题，那么后面的规划落地更是错上加错，所以通道设计上必须遵循以下原则，因昨日打卡已经详细描述，今天做简要概括。

1、通道层次链适中的原则。

晋升通道不至于太长也不至于太短，设计到员工努力能看到结果，需要努力才能看到结果。

2、多通道、可轮换的原则。

职业通道除了要有，还要稍微丰富点，不可单一通道，那样容易埋没人才，同时要设计不同岗位间的轮换，让员工即使达到一定职位高度后也有更多的知识可学习。

3、不跟目前的直线管理系统起冲突。

这个其实也是一个大问题，如果只为了要给员工多样化的发展而给企业原来的上下级统御关系带来冲突，那可以说是得不偿失的，带来的恶果你无法想象。

二、现实中的实操经验

目前的职业晋升通道中存在几大问题

1、晋升随意，无相应考核和能力要求。

职级晋升一般而言要取决于两大根本条件：一是业绩，二是能力。许多公司在职业发展通道设计中也会将业绩、能力作为晋升标准，但实际操作时，却往往因为缺乏绩效考核体系和能力评价体系而使标准无据可依，于是晋级被无限期搁浅，或者走走形式最终还是回到论资排辈、领导意志的老路上。

2、晋升之后无相应的培训和帮带。

员工自身水平与更高职级的差距会一目了然。然而，找到差距不是目的，缩小差距直到胜任才是多通道职业发展体系的目标。现实中，公司往往由于成本、设计难度等各方面的原因，多组织通用类、基础类培训，而忽视员工个性化、针对性的能力提升培训。

3、职位晋升，薪资不动。

职级晋升必然要求薪酬的增加。一些公司在设计多通道职业发展体系时没有进行系统思考和改革，职级晋升仅仅具有荣誉和象征意义，在薪酬上没有明显差异，从而激励效果大打折扣。

4、通道单一，无发展机遇。

一些员工很优秀，但是可能暂时没办法胜任下一级别的岗位或者员工岗位到达晋升通道的较高阶段，没办法进行大突破的时候，企业只是一味觉得只要这样就够了，现在很稳定，导致员工觉得无发展前途而出走。

针对以上发生几率最大的问题做如下分享：

问题一的应对策略：

绩效这块非我所长就不误导大家了，就简单分析下能力要求，能力需求除了本身业务能力更需要按照内部的岗位说明书的任职资格和内部晋升规则来进行，比如转正后多久可以加薪，多久才可以进行下一级晋升，这些不能太违背，因为现实中不存在特别多的破格录取。

问题二的应对策略：

1、晋升培训。

员工有晋升很正常，晋升有培训也很正常，但是晋升为一名合格的管理人员来说，需要具备以下两种特质：能力提升和任职自信。很多人可能想到的岗位胜任力么，自然能力达到就行了，但是对于一个新上来的管理者，你就给他培训个能力提升培训，你试试看，看他敢不敢有底气管，有没有能力管。还是实例来吧，我比较喜欢，下面就以酒店领班为例进行一个分享，模拟情景为领班第一天上任给员工开会，经理做了开场白后，领班上场：

第一种，只经过胜任力培训的领班。

站立，有点口干舌燥，手足无措，双手不知道往哪里放。

各位同事，大家下午好，今天很高兴能给大家开会，首先要感谢经理抬举给了我这个机会，我们大家彼此也很熟悉，以后工作中该咋样就咋样，希望大家多多帮助，谢谢大家！

第二种，经过胜任力培训，经过经理直接帮带，言传身教的领班

站立，自信，抬头挺胸收腹，一只手自然下垂，一只手手拿会议本，目光有神，声音洪亮：

各位同事下午好，感谢大家给我一个站在这里的机会，首先我要感谢经理这么多年的悉心栽培，虽然我才疏学浅，但是我有信心能做一个好领班，我的自信不是来自于其他地方，正是来源于大家，因为我们朝夕相处，彼此关系融洽，我相信在全体人员的努力下，我们会成为今年最好的班组，大家有没有信心（下面自然是一个声音，整齐响亮的“有”），好，那我就开始布置今天的工作任务。。。。。。。

这两种的差距可以说是天壤之别，大家可以细细体味，也可以跟我交流交流，因为今天篇幅大，不做详细介绍。

2、导师制。

目前我们的导师制除了导师还有培训部。新员工有新员工辅导员帮带，领班有主管帮带，主管有经理帮带，以此类推。而且导师制需要进行相应的考核的，并非土八路一样的说你是导师就是导师，还要进行专门的培训和考核，拿到证书才可以。

问题三的应对策略：

　　建立配套的薪酬制度是多通道职业发展体系的牵引动力。薪酬制度应该实行宽带薪酬，使员工职级、发展通道变化及时与薪资联动，同一薪酬等级内能够容纳更多的员工能力差异，从而使员工能力发展得以在薪酬制度中体现，有效激励不同职业发展通道的各级员工。这块我们有明确的规定，比如一个岗位内按照能力要求分为5级，比如员工每晋升一级加50，领班加100，主管加150等等，在达到岗位中的较高级别后，个人觉得每半年加薪一次比一年要有效，半年加100比一年加200的感觉差很多。

问题四的应对策略：当然最多的就是轮岗制度。

轮岗的好处除了让员工多一种学习锻炼机会，也有助于工作和谐。正因为大家平时都是站在自己的岗位上考虑问题，所以工作中难免发生冲突，相互扯皮，但是如果换一个岗位呢，那他们就体谅了。下面再举一个基层员工和领班间的轮岗：

1、给班组内的员工每个人当一天领班，包括布置工作任务，处理投诉（当然不是完全放手的，有经理或主管协助，如果弄出事情来，那你自求多福了），检查卫生等。

2、领班在“非领班期间”去当服务员，体验民间疾苦。

3、在全部人员轮换一遍后进行一个总结会议。

对于刚开始不敢参加的员工，采取一个惩罚，连续工作满一周，不能有任何投诉。期间真的有员工不敢去，不过只能乖乖的遵守游戏规则了。经过这样的轮岗，班组内气氛明显好了很多，大家之间工作默契明显提升。

今天一说话匣都收不住了，因为篇幅原因，有些实在不能再展开讲了，请见谅，希望能对大家有所帮助，好的话支持下，不好的话请拍砖。