写在前面——
很多企业在招聘人事专员或者管理者的时候也会如是说：擅长/精通招聘，培训，绩效，薪酬，员工关系模块，熟悉劳动法，等等。作为一个人力资源从业者，想要在某一领域成为专家，谈得上精通二字，也非得数年甚至十多年不可，又岂能从业数载就能游刃有余地驾驭好几项模块呢？所以今天这篇日志，仅仅和大家分享一下培训正在入门时候的我的浅见。
说到人力资源六大模块，人们习惯性的就会说，是招聘，培训，绩效，薪酬······
貌似一般情况下，我们都把培训作为第二项排在招聘后面，由此可见培训工作作为一个独立模块，扮演着较为重要的角色。有的企业很重视培训，有的企业则将精力更多地放在了业绩上。有些重视培训的企业恨不得什么培训都做，一有时间久做，却收效甚微。目前真正能将培训发挥出真正作用和价值的企业，可以说不算多。
前两天在群里聊天的时候，有一位仁兄华丽丽地在群里吼叫着：有没有做培训的老师，紧急求助。我们公司急需做大量培训，为期一个月，求培训老师支援。
这个时候我好奇了，就问道，你们的培训需求是什么？培训对象有哪些？需要做哪些课程？
此仁兄答曰：所有课程，全部课程。销售，管理，心态，技能······所有培训！
我顿时明白，这又是一个典型的为了培训而培训的“面子工程”。
当然，不会有老板承认自己是为了培训而培训，只重形式不重效果。只不过一项没有基于培训需求所作的培训，如同空中楼阁天外来物的课程体系，以及完全没考虑过如何衡量培训效果的评估工作，如何让培训实实在在地起到作用？我实在难以想象。
指望通过一场，或者连续一个周期的培训，就能让员工吸收全部知识，并且能够运用到工作中去，可能做梦还比较快。
要做培训，先要知道，培训是什么。
说到这里，我脑子里忽然蹦出一个有点意思的比方。我们都知道工作分轻重缓急，在我们的工作表中，日常罗列出来的最重要的两项，是紧急重要，和重要不紧急。如果不能合理的安排时间，规划好工作的进度，那么我们将永无止境地身陷紧急重要的事务中。打一个比方，就如同哪里起火，我们就拿着灭火器在哪里灭火，却没有时间去检查一下环境，去杜绝火灾发生的要素。
同样的，如果我们不防患未然地前瞻性地预料到我们工作中可能存在的问题，并且提前做好准备，拥有解决问题的能力，那么我们将一直身陷在“扑火”行为中。
而这项工作，就是培训。
培训，就是确保员工的素质能力与成长速度与企业的要求在不同的时期都趋于一致，并且即便外部或内部环境发生变化，也能让自身的能力水平去积极地适应各种动荡和变故。
还是就这个案例，谈一下如果是我，将怎么去开展和推动培训。
培训前——
首先，了解我们为什么做培训。培训不是拉大旗，不是喊口号，我们要的是结果。所以第一件事情要做的，就是了解培训需求。不是市场上哪门课程哪个讲师最火，我们就做哪个培训；也不是我今天在哪听到一门课程，看到一本书，就要给员工做一场培训。培训，应该是有计划，有步骤的实施开展。
我们目前存在的问题是什么？想要达到的结果是什么？这两者之间存在的差距是什么？怎么样去弥补这个差距？弥补差距的行为，就是培训。
举个例子，新员工入职，需要做入职培训。例如：公司简介，企业文化，规章制度，岗位职责，心态培训等等。目的是为了确保新员工更快地融入公司的环境，适应自己的岗位角色。随着一段时间的成长，可能会开始发现自己的某些不足，一些问题也逐渐暴露。而很多问题是存在共性的，而公司的前辈也早就有了一些很好的解决方式。有的企业里，有些热心肠的老员工会积极的带教和帮助别人，大多是一对一，老带新，师带徒的方式。而如果把这个徒的数量成倍化，让老师将带教的形式稍作变动，企业内训就基本成形了。
这里想要强调的是，很多我们外部聘请的讲师没有办法对公司的情况有一个非常全面和深入的了解，他们所能提供的技能、方式大多为框架，模式类的，可能会比较通用，更多的时候是教给大家一种思路。而内部讲师不一样，作为土生土长的内部人员，他们对公司的情况了如指掌，对问题点和关键节点的把控，绝非外部讲师所能企及的。所以，请一个外部讲师，让他们来帮助企业解决问题，远不如请一位外部讲师，让他来培养公司的内部人员成长为内部讲师团队，最后帮助企业解决问题奏效。
所以上面说到的那位仁兄，他们公司作为电子商务行业，到外面请专门做电子商务销售技巧的培训老师，电子商务技术支持的培训老师，电子商务客户服务的培训老师，电子商务管理技能的培训老师，几乎是不可能的，培训市场无法细分到这种程度。而如果是通用类的课程，又是不是能对工作结果起到作用呢？如果缺乏前期培训需求分析，以及对培训效果的监控，谁也无法保证。
培训中——
其实把培训前的工作做好了，培训中的工作是很水到渠成的事。就如同讲师采用什么样的方式授课，课程的框架流程是什么，怎么和学员互动，使用一些什么样的案例，其实这些工作都是应该在事先反复地构思，演练，确保预见的效果的。从讲师的角度来看，确定了培训需求后，就需要开发课程，这样的课程才是有针对性的。通常情况下，我们都使用PPT作为课件，但PPT又根据使用情况主要分为三种形式：阅读型PPT，讲授型PPT，以及综合型PPT。阅读型PPT主要用于电脑阅读，因此PPT的内容尽量覆盖全面，对字体的大小不会有特别的要求。讲授型PPT，由于需要投影播放给学员看，要求内容必须精炼，要点醒目，字体大而清晰。目前为止，本人觉得微软雅黑制作的PPT是最美的。综合型PPT就是结合了阅读型PPT和讲授型PPT的特点，既可用于投影播放，也可以在电脑上看到比较全面的知识点。这种PPT一般用于会在课后将课件发给学员的课程。一般情况下，公司的课件都是保密的，而PPT的模式也主要是讲授型。那讲师讲课的思路和框架，课程要点，案例分享，互动讨论等环节在哪里体现出来呢？答案是讲师的讲义。讲义，仅供讲师本人使用，如果在讲课过程中忘记下一步的内容，也可随时查看讲义。除了讲师，同样应该为学院准备讲义，罗列重点，知识点，并且预留一些空位供员工记录一些关键的学习信息。
培训后——
培训评估及效果跟踪
第一级：反应层
在培训结束后立即通过问卷或访谈的形式向学员针对当天的课程效果进行调查。反应层需要和学习层结合起来做才有意义，否则不如不做。学员的意见一般都会比较正面，但也会有一些意见能反馈给讲师和培训组织者。
目的：根据反馈修改课程
第二级：学习层
一般对学习层面的检验是放在培训结束后，通过测验检查学员的学习成果。但要是想做的更好，可以将同类型的两套题目分别在课前和课后让学员测试，以更好的对比培训前和培训后的效果。
目的：确认学习成果
第三级：行为层
在培训结束1个月后通过问卷，访谈或观察进行；
第四级：结果层
结果层的考量只适用于三类课程：1.销售然2.客服技巧；3.操作工具类。
然而，如果仅仅从工作结果端来考量培训的作用，我认为这也是对培训的一种轻。举个例子，前段时间我们公司有个员工本打算离职，可是参加完公司级半年期员工培训之后，义无反顾的留了下来。这个员工告诉他的领导，通过这期培训，他感受到了公司的企业文化，团队氛围，清楚的认知了公司的发展前景，行业现状，也对自己的职业生涯规划有了思索。记得我在上一家公司做培训需求调查的时候，很多员工反映对公司的企业文化感受不强，他们所在的团队也缺乏团队凝聚力，可以说是一片茫然，浑浑噩噩的过日子。即便如此，90%的人仍然认为自己需要培训，仍然希望可以多做团队拓展，增强彼此的关系。人都是有感情的，这大概也是风靡一时的海底捞“家文化”能够产生这么强大作用力的原因吧。
培训，组织员工一起参加课程，学习之余，也建立起良好的氛围，为大家相互认识，了解公司，搭建起一个很好的平台。培训是企业文化的推动平台，也可以作为一项福利在招聘的工作中使用到来”引诱“求职者，还能够促进绩效的提升。所以说，培训工作是很重要的。而怎么样做好培训，我们还任重而道远。
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17楼 秀水一方
有道理，很好！
16楼 zhai5200
投一票，欢迎回访！
15楼 powerhyb
非常好，娓娓道来，经验之谈。
14楼 长江之舟
投一票，经验总结。
企业是一个讲究业绩的地方，培训的效果不能立竿见影。这也是培训工作者在企业中生存的现状。
磨刀不误砍柴工！
——培训重要！
13楼 红尘醉弥勒徐胜华
培训最终还是靠成果来说话，员工享受的是过程，老板需要的是结果！支持一票！
12楼 CINDY2018
赞！
11楼 susuhaohao
很棒，投一票。
10楼 猫猫儿
投一票，不错
9楼 柏森Alan
如果用几个部门来将人力资源几大模块具象化：那招募类似sales（卖出职位，买进人才）；培训类似人力资源部，薪酬福利类似Admin 。培训做的好，效能得以提高，就能产生卓越绩效，做得不好，就容易变为行政类日常事务，一直在做，但是事务性工作，难以产生更高效能，自然体现不出，培训前与培训后的区别，培训的意义所在！·
培训是漫长的累积过程，不能动大刀。
8楼 兰雅
早上好，厚德载物，容人切实是在帮自己。
7楼 罗家人
很全面，支持一票！
6楼 圈圈点点
分析的很透彻，非常不错，加油，+1票表示支持，欢迎回投哦
5楼 曾经的小HR
支持大脸笑
4楼 hbhhnj
学习
3楼 笑傲
看完您评价之观点，觉得分析得非常到位，给我一种豁然开朗 的感触！
谢谢！
2楼 首席人才官的北漂生活
学习
1楼 87班的茉莉花开
好，非常认同你的观点。