【07月05日打卡总结】个人认为集团在“大学

作者相爱一生 2013-07-05 08:44 408

内容来自 2013-07-05 打卡话题

应届毕业生是企业新员工的有生力量，越来越多的企业在重视“大学生入职管理体系”的建设工作，如何通过这套体系的有效运作，提高他们的存活率，帮助他们快速融入企业和工作环境，尽快熟练上岗，是我们的共同课题。通过前几天的讨论和学习，相信大家对“大学生入职管理体系”有了更清晰的认识和理解。那么，请问：
1、认真审视一下，你公司现行的大学生入职管理体系是否有待完善？
A、是 B、否
2、如果是，问题出在哪，怎么来优化改善？请具体阐述你的优化方案。
如果否，哪方面做得较好？请直接晒出来吧。

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个人认为集团在“大学生入职管理”体系建设方面已经很系统和流程化了。先给大家分享一下集团招聘应届生的历史路程：

集团从1994年首次启动了优秀应届毕业生校园招聘计划，所招募的人员必须是国家重点高等院校本科（含）以上学历的应届毕业生。在96年时开展了第二期，之后在21世纪即2003年开始，为实现集团“人才本土化、科技化、国际化”战略目标，集团开始扩招，2003届毕业生，人数不足600，2004届突破了1000人，2008届招聘了6000人，2009年招收的人数则是9000人。从数据来看，每年递增，规模之大，人数之多。但是，在集团不惜财力，物力、人力、精力的巨额投入及培育下，尽管这些毕业生确实为集团输出了不少人才，但在总体上却没有起到设计这一制度时想要的效果。工作满两年，不少当初被培养的毕业生会成批离职；特别是06-09届的毕业生， 08届招聘的6000人毕业生中，离职率竟达到了30%。在不少基层员工眼中，集团花费精力最大的是应届生。离职率最高的也是这群人，而在很多中高层管理者眼中，应届生不知稼穑艰难、只知抱怨不懂感恩。归根结底是因为随着80后、90后的到来集团面临的是不同于60、70后的特殊群体，造就了集团今天所遭遇的管理冲击。其中有集团本身的问题也有应届生自身的问题。

集团的管理、制度设计是世界级的，各种沟通渠道也非常健全——换句话说，它其实比大多数企业要人性化，更讲求“人本管理”，但从成效来看，应对80后、90后还是仅仅不够的。

好了说了好多题外话，跑题了。其实，回顾一下本周的打卡课程就会发现，从入职管理一：迎新准备，入职管理二：报到与入职手续办理，入职管理三：大学生入职培训，入职管理四：试用期考察与跟踪，再加上一项入职管理五：转正后，在职岗位职业发展规划及后期培养。整个5项串联起来就是一个很好的体系了。

梳理一下集团针对“应届生的入职管理”体系建设中，做的最好的是“大学生的培训体系”，这个体系包含了“入职培训，试用期考察与跟踪和在职岗位职位发展规划及后期培养”，这三方面，优点在于设计的比较系统和延伸性。这也是我在本周三“大学生入职培训”课程中分享过的，直接粘过来使用。

一、中央集训（入职培训）-熟悉公司、了解企业文化

人力资源总处会集中安排5天的新人入职教育培训。课程规划由集团的心历路程发展史，各阶段的荣誉史，行业现状及趋势分析，集团福利制度，企业文化，员工行为规范，集团的用人、育人、留人策略，大学生的职业规划及心态管理等几方面来进行。

集团对新人的入职培训相当重视，从课程规划到课程执行均有很高的要求，讲师均由集团各分公司的高阶主管担当。在培训中，根据新人人数分班并配备班主任，及时了解学员思想动态并收集他们的意见反馈，目的是使新人在心理上开始由知识文化学习者向产品创造人过渡，从而让新人更快地了解并融入公司。

二、分公司培训－各业务单位现场历练，使新人从学生到企业人的角色转换

新人集中培训后，由各分公司根据划分的人员安排到各自的业务单位现场进行为期6个月的实行和现场实操历练。这是对应届毕业生培训的关键之处。到了生产现场后，公司又采取了一系列的措施和方法来对新人进行辅导、观察、跟踪及考核。

1、师徒辅导制：由主力骨干或资深员工担任辅导员。对新人的工作、生活、心理进行一对一辅导。通过传统的传、帮、带等辅导方式，使新人能够迅速融入企业文化，提升工作技能，快速实现学生向企业人的角色转换，缩短工作迷茫期；辅导期间及时发现并解决问题，避免问题累积，消除不必要的负面影响。

2、制订与实施实习计划。辅导员制订新人的实习计划，并由各高阶主管核准。实习过程要求新人每天写当天的学习心得体会，辅导员也会对学员的实习进度进行检查。实习结束后，还会对实习成效进行全面的总结，为下年度的新人培训积累经验。

3、提交提案改善计划。为培养新人发现问题、解决问题、与人沟通、整合资源等方面的能力，在现场实习结束前，要求每个新人必须完成一项改善提案，并列入实习考核项目。提案改善由辅导员或现场主管予以辅导，并作为考核辅导员工作成效的项目之一。集团会举办提案改善发表大会，奖励那些有优秀提案的学员。

实习结束后，集团根据学员的实习情况，对集训和实习期间表现优秀者进行表彰奖励；对表现或能力较差、不能适应公司文化者予以岗位调整，延长试用期或直接淘汰。

三、在岗培育养成计划—长达5年时间通过训练、培育成为各业务单位核心骨干人员及重要岗位管理人员。

对于实习期考核合格的新人，集团制定了“一年培育三年养成五年成功”的1-3-5计划。即：在岗位一边工作的同时，一面根据岗位应知应会的要求，进行相应知识技能和态度的训练，一年内达到助理工程师的要求，进入研发、工程、制造、品管等岗位；再利用三年时间把其培育成为合格的各类工程师管理人员，具备独立处理事务的能力，成为能够独当一面的优秀人才，从而成为单位骨干人才；五年后约有40%的人员将成为重要岗位的人才及经理级以上的管理干部。

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