【07月10日打卡总结】帮助员工实现职业发展

作者萤火虫HR 更新于：2013-07-10 07:29 1226

内容来自 2013-07-10 打卡话题

职业规划落地举措

我们做员工职业规划的目的是希望每一个员工在企业中都能找到与自己相匹配的职业发展通道，明确自己在企业中未来的职业发展目标，但如何帮助员工实现和达到这个目标，企业还得有各项配套的机制和措施才行，如轮岗制度、新晋升人员培训计划、导师制、职业发展教练等，每个企业都会有适合自己的一套做法。那么，请问：
你们公司具体都采取了哪些行之有效的举措和方法来帮助员工实现职业发展目标？请详细分享说明。

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帮助员工实现职业发展目标，是我们HR部门和用人部门的重要工作，目前比较有效的举措和方法主要有：关键岗位人员储备与培养机制、大中心制、轮岗制度、导师制等

一、关键岗位人员储备与培养机制

为了保证未来三五年甚至更长的时间，公司的关键领域，如策划、研发、销售、生产等有可担当大任的后备人才，公司有意识地选拨员工去参加与岗位对口的专业学历提升教育（生产基层的人员文化层次普遍不高，但是有一些很好的发展苗子，公司主动要求其参加学历教育并给予经费支持）、在职MBA硕士学习以及其它与岗位对口的管理与专业技术外训等，当然，这些被选送的员工具有较强的发展潜力，对公司忠诚度和认可度比较高，在培训前愿意与公司签订五年服务期；同时公司老大明确表态，从今年开始连续三年会选派一批中高层管理者去参加在职MBA硕士的学习；因为我司的中高层管理者80%以上是从公司的基层岗位做起来的，对企业的了解、岗位的专业理论与技能方面还是挺不错的，但是总体上在视野、思维、职业素养、综合管理能力等方面离标准的职业经理人的要求还是很有差距的，因此，公司想以此方式来促使中高层管理者予以提升，同时，也是对中高层管理者的一种激励。

二、实行大中心制

原来我司都是以小部门为单位，大大小小有一二十个部门，前几年开始实行大中心制，总共有七大中心和两个部（品管部和审计部是独立于各中心之外的，以便能正确行使职能，不受各中心的影响）；每个中心有一个总负责人，即各总监，下面再细分为部门，如营销中心下有市场部、销售部、客服部，行政中心下有行政管理部、人资部；实行中心制以后，中心内的员工除了自己本部门的业务外，还可以详细了解本中心相邻部门的业务流程，有时因为某部门阶段内工作量比较大或者很重要，中心内其他部门的员工要共同协作，共同达成大中心的目标，这无形中拓宽了员工的业务知识面和岗位技能。

三、轮岗制度

公司有明确的轮岗制度，当企业觉得发展需要需要员工轮岗或者员工本人希望轮岗时，协商一致的情况下都可以实行跨部门轮岗，轮岗时间一般为三个月，在这三个月期间，薪酬一般维持原标准不动，补助和福利按轮岗岗位执行；轮岗满三个月后进行考核；如果通过考核，且轮岗后所在部门和原部门以及本人三方同意的情况下（人资部门会从公司角度考虑，极力协调此事，呵呵），三方同意的可以办理正式的转岗手续，并薪随岗动；如果有一方不同意或轮岗考核不合格，回原岗位继续工作。

各大中心负责人觉得工作需要或者需要各模块的员工之间要互相了解对方的业务时，可以实行中心内部轮岗，轮岗的具体时间和方法由中心自行负责，不涉及调整薪酬，报人资部备案即可；如果部门提出正式调岗，则由人资部办理调岗手续；同时，在业务淡季，这种内部轮岗更易于进行，如原料采购经理和包装材料采购经理、生测岗位和制剂岗位、物流和仓库、物流和采购、行政专员和人事专员、招聘专员和培训专员、生产计划经理和车间主任等等，因为同一中心内部轮岗，有一总负责人把关监管，而且不是为正式调岗做准备，员工会很乐意，也不会出现因为轮岗而对业务开展产生大的影响或出现大的错误，这样也能增加员工对工作的新鲜感，调动员工的工作积极性，同时能够学会站在对方的角度换位思考。有一位部门负责人曾说过：以前觉得你们招个人怎么那么难？自己负责招保安和置业顾问经历了两三个月后，发现应聘的不少，但是符合公司和岗位要求的合适者不多，而且我们看中的，别人却不一定看中我们，有时双方啥都谈得很好，就待准备好入职资料报到了，可是最终却是竹篮打水一场空，人不来不说，连个电话也不打个。

四、导师制

这个适合于各部门的各岗位，主要是新员工入职以后，为了帮助新员工更快地融入企业、了解岗位职责和内容、掌握基本的岗位技能而实行的，这个导师由部门负责人指定，有时为该岗位的直接上级，有时是该岗位同级的其他老员工，对于导师有一定的要求，入职两年以下，对公司和新员工所在岗位都比较了解；同时也能够及时关注新员工的思想动态，导师制也适用于非新员工转岗；导师需定期向部门负责人和人力资源部沟通新员工的总体表现，并在新员工转正或调岗考核时参与评价。

为了激励导师的工作积极性，对于所带的新员工通过转正考核的予以每月补助，同时所带的员工被评为优秀员工或者有其它突出表现的，导师也有资格参选年度优秀导师。

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