推荐 被遗失的重要一环——培训效果转化

     只要稍微留意网络上流传的培训管理标准流程你就会发现，几乎所有的培训流程都如出一辙，这主要包括四个部分：

     1.培训需求分析；

     2.培训规划；

     3.培训实施；

     4.培训效果评估，即使是国内一流策培训、咨询公司，一流的企业，甚至是ISO10015培训管理标准也不过如此。

     可是，这样的培训流程能保证培训效果吗？这需要打上一个大大的问号！

     ISO10015标准培训流程难以保障培训效果

     培训的最终目的在于通过改善参训人员的工作态度、技能、方法来改善管理绩效，如何促使受训者将所学知识、技能运用实践，是衡量培训效果的重要指标。目前，在培训结束后，绝大多数的培训管理者将重点放在了培训效果的评估上，培训评估固然重要，可是这只是对结果的衡量，并不能保证结果的产生。培训的意义在于促使员工态度、行为的正向的积极改变，若没有这一个“变”字，何谈培训效果！

     相信所有的培训管理者都遇到类似的难题，对于培训反应层面、知识层面的评估尚好操作，可是培训行为层面和结果层面的评估却是困难重重，因为如何让受训对象在“激动了、心动了”之后，真正的“行动”起来，培训管理者感到束手无策。没有培训效果转化这一环节，实现三四层级的培训评估基本是空谈。

    培训课堂的结束是培训工作的真正开始，要像管理工作任务一样来管理培训效果的转化工作。培训实施后的重点是培训效果转化而不是培训效果评估！

     培训效果转化如此至关重要的环节，却被很多企业、培训咨询公司所忽略，同时在操作上，他们也感觉无从下手。培训“最后一英里”的薄弱、甚至缺失，导致培训效果极低。

     那么如何才能保证培训效果的转化？

一、一大前提——达到所学内容的“能用、好用、会用”

     培训效果转化的进行虽然发生在培训结束之后，但是，需要强调的是，要保障培训效果转化，却要在培训实施之前就开始计划。在培训期间，要确保学员对所学内容的三用“能用、好用、会用”，这是实现培训效果转化的前提条件，否则受训学员便会感到“心有余而力不足”，由于难以找到培训内容与实际工作的融合点，培训效果转化无从下手。

在培训中，以达到培训内容的“三用”为基本要求，具体来说：

     1.“能用”：培训内容与实际工作贴合

培训效果转化中的“同因素”理论强调只有当受训者执行工作与接受培训期间所学内容完全相同时才会发生，这就要求培训内容必须与工作高度相关。什么是“同因素”理论，举一个简单的例子，如关于工具使用的培训，在培训现场进行实操演练，培训后，受训对象使用工具的方法以及环境是与培训时完全一样的，所以培训效果转化很容易进行。

如果培训内容以理论为主或者授课内容与工作联系不大，学员只能学到知识，却无法与工作联系起来。所以，确保培训效果转化的第一步是准确的需求分析以及培训内容设置的针对性和实用性，缺了这一点，效果转化便是空谈。

     2.“好用”：所传授的工具与方法，大道至简，易学好用

如果所学的方法、技能过于复杂，难以掌握，那么在培训后的实际工作中，学员可能也会“自动回避”，所以，培训中所传授的工具、方法必须易于掌握，同时又能确实发挥实实在在的功效。

     以班组长课程为例，该系列课程不仅传授给班组长相关的管理理念和技能，同时提供班组简单易用的管理工具，如案例管理法，“班组之星”评选等工具，将激励、沟通等复杂的管理论题简单化、工具化，使得学员易于掌握，易于用于班组管理实践。

     3.“会用”：培训现场使学员掌握主要的技能

     这要求，培训方法不能以简单的宣讲方式来进行，在培训授课中必须以学员为中心，通过案例研讨、实战模拟、情景演练等实操性的培训方法，使得学员现场掌握相关的技能。

     例如，案例管理法是班组日常管理中一种极为有效的管理工具，为了使学员切实掌握这项工具，在培训现场，培训师首先会通过案例的讲解、分析，让学员明白案例管理法的意义以及操作要点；其次，学员在现场还需结合班组管理中的实际问题，自己编写、发布、展示案例，让班组长通过自身的亲自实践，在现场便完全掌握这一方法，这样培训结束后，只要给予一定的动机激励，效果转化便可实现。

     再如，广东移动提供的文化型班组创建的课程，培训师先通过讲解，让班组长理解班组文化管理的重要性，并传授给班组文化创建的内容、方法等，接下来，则由受训班组长分小组完成班组文化理念的提炼和创建，培训师现场予以辅导和激励，在培训现场，这些班组长就基本掌握了班组文化创建的方法。培训之后，班组长再将方法传授给他们的班员，带领班员创建自己的班组文化。结果，培训效果转化的效果也非常显著，在这个项目中真正实现了“文化到班组、人人创文化”的全员文化建设氛围，并且每个班组都建设成了自己的班组管理手册以及班组文化墙。

     所以，在培训内容的规划和设计阶段，必须保证培训内容的实用、好用，在培训中，必须通过实战演练、模拟操作等实战培训方法使得学员“会用”所学内容。这是培训效果转化的必要前提条件。

培训效果转化之二——培训效果转化的两大原则

     培训效果转化阶段的关键是激活受训学员“学以致用、学以致变”的动机，这些动机一部分是来自学员本身的，如学员对价值实现感、认同感、荣誉感的追求；也有部分是来自外部的，如领导的重视，整体氛围的带动，甚至还可能包括考核、奖惩等外在刚性制度的约束。

1．领导重视原则

     培训工作并不是一个培训部门的事情，任何培训工作离开了高层领导和直线经理的支持都很难取得积极的效果。培训效果的转化尤其需要高层及直线经理们的支持。公司高层的支持更多的体现在培训政策和制度上的支持，而直线经理的支持则需要落到实处。根据******点的实战经验，在培训效果转化阶段，受训者的经理支持作用是排在第一位的。

这些支持体现在，培训结束后，与下属沟通培训中的内容；鼓励下属将所学内容运用于实践；对于培训内容的运用情况予以指导、评价、反馈；当下属在运用所学内容出现失误时，不会受到严厉的惩罚；当下属运用所学内容产生积极效果时，给予表扬以及适当的激励；等等。

     2007年，******点为中国石化下属某公司提供班组长胜任力提升及班组建设的咨询式内训服务，该石化公司的车间主任从培训调研直至培训效果转化都以实际行动给予了大力的支持，这也是保障此次培训取得卓越成就的重要因素。授课现场，该公司要求车间主任必须亲临课堂，一方面学习班组长培训内容，便于日后辅导班组长效果转化，另一方面，显示公司对此次培训的重视，调动起班组长的学习热情。在培训效果转化阶段，车间主任不但鼓励班组长进行效果转化，同时辅导班组长制定行动改善计划；定期举办沙龙研讨会，交流班组建设经验；在培训效果的评选、展示阶段，车间主任们也是评委之一。正是由于车间主任的亲自参与、辅导、督导，班组长们才更加积极的对待培训，并力求尽自己最大的努力，取得最好的培训成果。

2.人本激活原则

     如何调动人的积极性，大致分为两个阵营，一是以人本激励为主，让人自动自发的向着指定的目的地进发，二是以考核、奖惩等约束手段为主，让人不得不朝着目的地迈进。培训效果转化阶段，受训学员的动机管理主要也是这两种方法，但是根据******点的实践经验，坚持效果转化以人本激活为原则，一是因为，人本激活的方法受训学员更容易接受，改善的愿望也是来自于自己真实的动机，而制度考核的方法则容易使学员产生逆反的心理；其二，制度考核方法对企业的培训管理体系有较高的要求，只有当企业建立起了完善的培训管理机制、绩效考核机制才能采用该方法，而目前我国绝大多数的企业，其中也包括多数大型知名企业也未建立起完善的培训考核制度以及培训与晋升、加薪等之间的关联机制。

     那么人本激励的方法如何来实现？简答的来说，在培训后期，通过改善活动的策划，为效果转化的实现提供一个载体；通过搭建一个奥运赛场，即引入竞争、竞赛机制，激活人的求胜欲；通过荣誉平台的创建，即内、外部媒体的宣传报道，效果转化成果展示大会的策划，激活人的表现欲……只要给了员工一个展示自我的平台，激活了其表现欲，参与欲，调动了其热情，培训效果的转化和落实便会水到渠成。