推荐从培训组织者到培训顾问

作者 Lindalv 2013-05-16 11:23 2153

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培训那些事儿

有些HR爱培训，有些HR恨培训，有些HR认为培训很有趣，有些HR觉得培训很痛苦。请围绕员工培训来从以下两方面谈谈... 我要投稿 >

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从培训组织者到培训顾问
——上海引帆管理咨询公司吕春兰

当人力资源行业蓬勃发展、人力资源专业人才供不应求之际，培训与发展作为人力资源管理重要的一个环节，却也遇到了种种问题与难点，培训效果往往事与愿违，培训成效在低效率上徘徊。以至许多经理人认为培训是“隔靴搔痒”、是一个“美丽的陷井”，导致企业内部培训主管也难以“位尊言重”、施展拳脚，甚至有些培训主管仅仅是一个信息整合、行政处理、实施执行的培训组织者。

如何令培训主管更受重视并创造更大的培训价值，这已经是培训主管们急待考虑的事情。一个被不少培训主管验证了的行之有效的方式就是——提升培训主管成为企业内部培训顾问。

非常欣赏上海引帆管理咨询公司之总顾问——著名培训师李思恩先生独创的一套专门针对企业内部培训主管的优秀课程——TCS培训顾问师系统培训(Training Consultant Systematization program)。李思恩先生以其多年的人力资源主管的心得和专业顾问师的经验，启发企业培训主管站在企业内部顾问的角度上提升培训绩效和价值。在此将此课程的核心实用部分与大家分享：

一、
以深度提问方式挖掘培训需求
要做好企业内部培训的第一步重要环节就是做好确切的培训需求分析。企业内部的培训需求分析往往从组织分析、职务分析、个人分析三方面着手，笔者不再赘述三方面的细节，而无论从哪个纬度入手分析，不同层级的人员所考虑的角度是有很大差异的。作为企业内部的培训顾问人员，就应该考虑到不同层级人员所关注的重点，设计需求调查的问卷，再从专业顾问的层层深入的提问式访谈方式了解关键需求点，必要时也需要参考先进的需求分析工具。
附表是需求分析中，高阶/中阶经理人与培训人员主要关切的问题，仅供参考。

二、

建立以核心能力为基础(Competency-based)的培训体系。
常见的培训体系基本上分为八类：（1）阶层别管理培训体系；（2）管理才能评鉴发展体系；（3）新进人员培训体系；（4）职能别专业培训体系；（5）讲师培训管理体系；（6）课题别培训体系；（7）工作现场培训（OJT）体系；（8）派外研修。在众多的培训项目和体系中，真正能够显著呈现绩效的一定是关键岗位的核心能力之培训发展。
我们日常绩效考核所说的主要岗位职责( KRA, Key Result Area)、核心绩效指标( KPI,

Key Performance Indicators )等要素最重点需要探讨的就是：关键成功因素( KSF, Key Successful Factors
) 。如果企业培训部门能够找准主要岗位的关键成功要素（如很多企业的关键管理能力、业务岗位的核心业务技能等）作为重点的能力开发项目，切实掌握培训目标与需求，逐层深入规划培训步骤、谨慎筛选适合的培训讲师、踏实辅导培训后的实践运用，那么，相信培训绩效一定能突显而出，并被老板和关键岗位人员所认同。
培训主管们相互交流时往往抱怨忙、忙、忙，不是忙于应付永无止境的行政杂务，就是总被老板们的“说风就是雨”的临时紧急任务所缠绕，而往往没有办法主导安排一些需要长远规划、慎重安排的重点培训项目。愈如此，愈加不能体现培训成效，也就越来越不能被认可与重视，久而久之就造成了恶性循环。现在很流行《要事第一》，笔者认为：“建立以核心能力为基础(Competency-based)的重点培训体系”应该是培训主管们的第一要事！

三、
以「解决问题、提升绩效」的顾问着眼点出发提升培训绩效
顾问师在做咨询项目的过程中一定要具备如下几个完整之步骤：（1）发现问题；（2）诊断原因；（3）提出方案；（4）说服理解；（5）辅导落实。事实上这样的问题解决模式对于企业内部培训工作者也可以擅加运用并能取得很好的成效。

首先是发现问题，什么才是真正的问题。我们给问题的定义是：理想目标与实际结果之间的差距就是「问题」，换言之「问题」是达成目标的阻碍或障碍，这意味着在还没有精确列举出目标之前，无法确认问题何在。在企业的经营运作中，很多问题不是透过培训能够解决的，所以，如果企业经营者或管理人员提出希望透过培训就能提升营业额、或迅速凝聚良好的企业文化氛围等不切实际的要求，培训主管或培训顾问有责任事先明确说明培训所能达成的实际效果，不要做不切合实际的设想，否则到头来只能由培训主管承担不应有的责任甚至罪名。

其次，我们还是要解决问题，透过原因分析、提出方案、说服理解来让内部顾客认同并支持。而解决问题的一个重点就是修正目标或进行目标分解。培训不能解决所有的问题，但培训一定能够某种程度或部分解决问题。如若目标与现实有差距，则必须想办法劝说相关人员修正目标或分步骤实施。作为专业顾问师，要在纷繁复杂的线索中清晰地理清问题的重点并提出解决方案和步骤，并让相关人员了解什么动作可以导致什么结果，怎样的投入可以达成怎样的成效。

再者，很关键的是需要辅导落实。顾问咨询与普通培训的不同之处在于：培训往往是集中在一起培训结束就一切结束，顾问咨询则必须要辅导落实于实际工作并体现成效。很多管理咨询公司都倡导“顾问式的培训服务”，但现实情况是咨询公司很难真正了解企业内部情况，即使熟悉企业内部状况也很难跟随在学员后面做监督辅导，所以，基本上“顾问式的培训服务”只是停留于漂亮的口号。不过，如果培训主管能够用心去做培训后的跟踪辅导，用顾问式的说服技巧动员学员们将所******用于实践中的心得体会加以分享、激励学员的主管们来配合做后续的追踪与监督，顾问式的培训是可以在企业内部发扬优势的。

作为企业内部培训主管，如果可以让自己站在顾问的立场上帮助企业解决问题，让相关的内部顾客了解到您可以支持的程度，并且重点呈现关键的培训成效，那么，我们将可以确信，这样的企业内部培训顾问一定成效卓著，并会被大家认同与尊敬！

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